Apuntes Diageo $DEO

Van unos apuntes de cómo creo que deberían ir encaminadas las pesquisas para evaluar esta empresa como posible inversión.

Iré añadiendo cosas por fascículos en los próximos días/semanas. Mientras tanto les ánimo a que vayan intercambiando pareceres.

El marco teórico con el que voy a operar es el de siempre: nos guste o no, “invertir” es en el fondo un ejercicio cuantitativo. Cuando compramos acciones de una empresa, estamos renunciando a cierto poder adquisitivo a cambio de un stream de flujos de fondos infinito y desconocido. La relación entre ese stream de flujos de fondos y la cantidad desembolsada, determinará como de bueno es el retorno de la inversión si la mantenemos a perpetuidad.

Esos flujos de fondos vendrán totalmente determinados por las ventas (futuras) y el ROIC (futuro). Así que la tarea del analista es traducir la narrativa o posibles narrativas en términos de ventas, márgenes e intensidad de capital.

Vamos con el perfil de la empresa:

DEO

Diageo es el líder mundial de bebidas espirituosas. OK, cool.

Diageo es dueño del 33% de Moet y del 55% de United Spirits.

¿Cómo se contabiliza eso? cuando la propiedad está entre el 20 y el 50%, como en el caso de Moet, se dice que estamos en una situación de influencia. En la cuenta de resultados de Diageo no se registran ni las ventas ni los gastos asociados a Moet, sólo aparece una línea por la “parte de abajo” con la parte del beneficio que le corresponde a Diageo.

En el balance de Diageo tampoco aparecen de forma explícita los activos de Moet, sólo una línea de “equity investments” o algo de esa guisa.

¿Cómo se valora eso? Se valora por un lado Diageo como si no tuviera nada de Moet. Luego se valora Moet por separado. Finalmente se suma el 33% del valor de Moet a Diageo.

¿Y United Spirits? Cuando la propiedad supera el 50%, se dice que estamos en una situación de control. En una situación de control, como en el caso de United Spirits, se apuntan todas las ventas y todos los gastos en la cuenta de resultados de Diageo.

En el balance de Diageo también aparecen todos los activos de United Spirits como si toda la empresa perteneciera a Diageo.

¿Cómo se valora? Se valora Diageo como si fuera la dueña de todo United Spirits. Luego se valora United Spirits por separado. Finalmente se resta del valor Diageo la parte de United Spirits que no le pertenece.

Pasamos a tratar de interpretar la “literatura” que nos da Morningstar:

El señor Gorham nos dice que la industria está muy concentrada y que cree que en el futuro se concentrará todavía más.

Sabemos por microeconomía que en un sector con pocos competidores donde la capacidad instalada es una variable a largo plazo y el precio una variable a corto, existirá market power, lo que se traduce en ROICs altos. Tanto más altos cuanto más concentrado sea el sector.

De aquí podemos deducir que los márgenes altos y la intensidad de capital (sin fondo de comercio) baja son sostenibles. Incluso pueden aumentar.

Por otro lado, la consolidación se llevara a cabo a través de adquisiciones a precio de mercado. Con lo que me inclino a pensar que deberíamos modelar la empresa con márgenes altos, ROIC sin fondo de comercio e intangibles alto, y ROIC con fondo de comercio e intangibles corriente y moliente.

¿Están de acuerdo?

Vamos al siguiente párrafo:

DEO2

¿Qué podemos decir de las ventas futuras? Venga anímense!

Mañana más y mejor.

Un saludo!

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Eso lo dice Vd. porque no tiene una misión en la vida.

Matiz cuidado que el mercado del garrafón no dicen que lo lideren.

Cuando habla de las valoraciones y las casuísticas en función del grado de participación en la participada, me confundo un poco. Una cosa es la valoración y otra la contabilización. Me parece que lo que explica Vd. es de cómo se incorporan a los estados financieros de la “participante” pero la valoración la podemos hacer como nos parezca ¿no?

Yo creo que el riesgo de disrupción no es trivial. Recuerden lo que pasó con Gillette y el “Shaving Club” (no recuerdo muy bien su nombre). Vamos, es por buscar riesgos, pero esto es un tema muy de modas, véase por ejemplo lo que ha estado sucediendo con las craft brees. También se atisba una tendencia en el mundo post-Covid a la “localización” (aunque todos sabemos que todo esto también puede ser marketing)

Una idea que vengo manejando últimamente y que se me ha disparado (neuronalmente hablando) al hilo de su post, es que el mayor moat lo presentan las empresas en las que no hay nada que lo proteja, más allá de que lo exhiben “y nadie sabe por qué”, es decir no hay barreras de entrada claras o límites a la competencia (bien es cierto que las economías de escala existen, pero dejémoslas un momento de lado). Creo que potencialmente es mucho más arriesgado confiar en fosos que se establecen en función de barreras “artificiales”: patentes, concesiones, etc.

En fin, me ha gustado mucho su planteamiento “socrático” y el irlo dividiendo en pequeñas dosis. Se hace mucho más fácil de entender y además le deja a uno con apetito. Le animo a que introduzca algún cliffhanger para que la audiencia estemos ahí refrescando la página esperando a la siguiente actualización.

¡Gracias!

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Arderemos juntos en la hoguera de la Santa Inquisición :grin:

Efectivamente: una cosa es la contabilidad, que es como es y, dentro de los márgenes más o menos laxos que establecen las autoridades competentes, no tiene más vuelta de hoja; y otra es la valoración, que por supuesto cada uno puedo hacer como considere oportuno.

Tendría que haber dicho la valoración “debería hacerse” en vez de “se hace”. De otra forma, por un lado se introduce un mismatch entre ventas y beneficios y/o ventas y activos que puede llevar a errores; y por otro se puede complicar la proyección de los drivers de valor porque potencialmente pueden ser empresas con economías subyacentes distintas.

Nothing to add.

Si con nada de las proteja quiere decir literalmente nada que las proteja de que otros competidores entren en el sector a competir en las mismas condiciones, es decir, con la misma tecnología/estructura de costes y mismo acceso a clientes, entonces esa misma competencia irá disipando la rentabilidad de la industria hasta llegar a un punto en el que la rentabilidad sobre activos invertidos no sea atractiva y no podamos hablar de moat.

Si por el contrario con la distinción entre natural y artificial se refiere a costes hundidos exógenos/endógenos en la terminología de Sutton, abre la puerta a que solo unas pocas compañías puedan operar con una escala eficiente dada la relación entre costes fijos y tamaño del mercado, a que existan costes de cambio naturales, a que se produzcan economías de escala por el lado de la demanda (efecto red) etc. En ese caso sí que podríamos hablar de moats. Lo que no tengo tan claro es que sean abiertamente superiores en todos lo casos. No digo que no, simplemente es algo sobre lo que no he leído/pensado.

Gracias por comentar @arturop, es todo un honor tener la oportunidad de darle la contrarréplica.

Saludos!

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Gran artículo @Helm.

Uno de los grandes miedos que tengo con este tipo de negocios es que las compras realizadas por la empresa, sean en realidad compras defensivas por pura por necesidad. En ese caso además de tener que analizar si la compra se realiza a un precio adecuado (normalmente se tiende a pagar prima) creo se da una segunda derivada (difícil de analizar) y es: ¿en qué medida los productos adquiridos se compran para crecer o se compran para canibalizar a los propios?

En un contexto como el actual, en el que el mercado de bebidas espirituosas no es que crezca con fuerza en su conjunto y en el que surgen nuevas marcas (incluso productos) con relativamente poca inversión (o incluso por pura casualidad como sucedió en España con el boom de “Puerto de indias”) creo que esto puede llegar a ser un problema para todo el sector consumo. En linea con lo que @arturop apunta en su comentario.
Así por ejemplo tenemos compras bastante sonadas como esta (y ojo que podría ser buena pues yo no tengo ni idea):


Está claro que el señor Clooney no es un don nadie y pasta e imagen tiene pero… el que pueda llegar a pagarse 1000 kilos por una marca creada hace nada, puede llegar a asustar; sobre todo si esto se convierte en la tónica general pues la concentración del mercado en realidad no haría que la empresa fuese más rentable y sería más bien una necesidad. Casi podría darse la paradoja (no sé si paradoja es la palabra) de que se estuviera soltando pasta por un ROIC futuro menor al actual (y lo peor es que la alternativa de no hacer nada posiblemente fuera peor).
En todo caso, yo creo que la escala y el control de la distribución continua siendo un “moat” de primera (aunque se diga que eso no son “moats” jeje).

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Este es mi punto precisamente. Si se identifican empresas en las que esto que debería de suceder no sucede, ¿no nos está dando probablemente la seguridad más grande posible alrededor del foso? Es el activo intangible más puro, ese que no se ve. Y desde aquí, en otra p*** mental le he estado dando vueltas tb en pensar que todas las empresas deberían de tener el mismo ROIC (à là los per esos estándar que tanto les gustan a nuestros héroes caídos en desgracia) y de ahí inferir el valor del intangible. Ya ve, voladas que me dan cuando me doy una ducha fría para concentrarme. (mentira lo de la ducha fría, que ya les veo venir)

El segundo párrafo creo que me queda para después que me lea algún libro que otro; yaustesá

Esto se lo leí alguna vez a algún sesudo analista blogger hablando de los extraordinarios, donde entran todo tipo de costes de integración, amortizaciones “de golpe” y ponía de ejemplo a HP (antes del “split”). Que tenían de estos extraordinarios todos los años, o sea, que de extraordinarios tenían poco, pero así les quedaba bien la contabilidad no-GAAP.

Acuérdese también de cuando nos tangaron los de la empresa aquella yanqui de licores cuyo nombre no recuerdo.

Así es, pero aquí lo que hay que ver es que no venga alguien más chulo que tú o un competidor que ya tenga el canal para otros productos y diga por qué no.

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¿Pero se atrevería a considerar inversión “segura” a una en la que no puede identificar el origen de esa seguridad? Porque si no la puede hallar tal vez sea que realmente no existe y que no haya sucedido la emergencia de un fuerte competidor no quiere decir que no aparezca mañana mismo.
Si realmente la diferencia la marca el intangible, entonces de lo que nos está hablando es de que tiene preferencia por un tipo muy concreto de moat, que puede ser una fuerte imagen de marca (¿Diageo?) o unas barreras regulatorias pero sin control estatal sobre la compañía.

Aquí creo que me he perdido. Está bien dar por sentado que el ROIC sea un indicativo de moat, pero de ahí a pensar que solo refleja el moat correspondiente a intangibles hay un salto que no comprendo. Ahora que a los value les gusta meterse en mineras, si una tiene una mina de la que extrae mineral de calidad a montones y con poca inversión, eso se debería reflejar en mejor ROIC que las competidoras y está basado en algo bastante tangible.

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Espero haber entendido su reflexión, yo la veo muy acertada, si me permitiera explicarla a mi manera.
Le diría, que mañana a cinco foreros de +D les damos los mismos recursos y las mismas asignaciones de estos, para emprender un identico negocio, con lo que la cuenta de resultados, al menos la parte de gastos, serían idénticas en un determinado plazo de tiempo. En teoría, y proyectando las ventas en un Excel (por eso es pura teoría), todos deberían tener los mismos resultados. Todos “aspirarían” al mismo ROIC, por tanto la desviación real, serían sus intangibles (MOAT la de los “buenos”, el fracaso la de los “malos”).

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Ay, no se, ¿le pregunta a un inversor cuantitativo?
No estoy diciendo que la diferencia la marque el intangible, pero hay casos en que sí. Pero bueno, igual estamos diciendo lo mismo.

Ya le digo que es una idea a medio cocer. Fíjese que en el ejemplo que pone de la minera no se si valdría. Debo haber soñado que hablaba de este ROIC como consistente en el tiempo, porque eso quería decir, y en el caso de la minera probablemente no valdría. Y en el caso de alguna empresa que tuviera un moat obvio por patentes, monopolios asignados a dedo, etc no valdría. Es precisamente para las empresas que no tienen por qué tener esta ventaja, pero la tienen. Aquí el ejercicio es suponer que el ROIC “eficiente” es X y de ahí intentar ver cuánto más IC debería tener la empresa para que el ratio bajara a ese X. Eso sería el “intangible”.

La idea que a mi me parece más fascinante es la de que la empresa mantenga esa ventaja donde no parece “lógico” que lo haga. Salvando las distancias es como esa otra analogía que utilizamos en su día de todos quejándose amargamente de Ryanair y todo tipo de trampas mediáticas pero los vuelos llenos…

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Excelente iniciativa la suya,

Como matiz le diría que no es siempre exacto que en un sector,a mayor concentración, mayor market power y mayores ROIC. Es cierto que una mayor concentración tiende a esto pero también dependerá de las estrategias que lleven a cabo los componentes de ese sector/industria. Cuando las cuotas de mercado relativas son muy similares entre competidores, uno de ellos no acepta la dinámica existente y tiene la voluntad/capacidad para intentar cambiar su “estatus” puede conducir a una situación muy distinta a la que se asume en situaciones de concentración. Como ejemplo, el caso de Boeing/Airbus frente al caso Home Depot/Lowe’s (menos concentrado) en el que es en este último donde se disfruta de una situación más estable:

image

Quedo a la espera de los siguientes artículos

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Esto, más que el MOAT, sería la calidad del equipo gestor. Realmente no hay nada que impida a la competencia asaltar tu castilllo, solo necesitan los mismos o más conocimientos que tú en cuanto a la gestión del capital o contactos con clientes, etc. ¿no cree?

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Seguramente sea como dice, veo una delgada línea entre el foso defensivo y la ventaja competitiva. Siendo por tanto el equipo gestor la ventaja competitiva.
Lo cierto es que los 5 foreros de +D, eran buenos, muy buenos. Pero en la vida real, intervienen Miles de factores para que un negocie funcione y otro no, La serendipia existe, y casi siempre le ocurre a tu competencia, se lo puedo asegurar por experiencia propia (he caído en mi propio sesgo, la culpa siempre es de otro🤪). El operario improductivo, el virus Informatico, la iluminación…hasta sentirte incomprendido, yo que sé cuántas excusas hay para que la culpa nunca sea del modelico equipo directivo.
El ejemplo solo era para que se pudiera explicar la reflexión de Arturo.

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Reflexionando un poco acerca del tema, he llegado al pensamiento más retorcido del foso y de sus posibles amenazas.

¿Consideran en la definición de ese foso la intervención de los Estados donde operan?

Me explico:
Imaginemos que una empresa por unos intangibles o un “know how” es capaz de dominar un mercado teniendo una posición elevada en el mismo y con unos márgenes superiores a los de su competencia.
Puede ser debido al reconocimiento de su marca, escalabilidad y eficiencia en costes, una trayectoria impecable tratando con los clientes, decisiones acertadas de asignación de capital etc…

¿Qué parte de ese foso es debido a que el regulador le permite seguir con el mismo?

Sin incluir como ya se ha dicho que en el futuro puede venir alguien y hacerlo de una manera más eficiente o mejor y robarle la cuota, ¿Han pensado que también el regulador al ver que tiene unos retornos muy elevados puede decidir que parte de esos retornos son también para ellos o que debe compartirlos?

O por otro lado, recordemos cuando les obligan a crear los famosos “Spin-Offs” para que no sigan creciendo en cuota en determinados lugares y así separar patas de su negocio para evitar oligopolios o monopolios.

Por lo que, ¿Deberíamos únicamente llamar foso o ventaja competitiva a aquellas empresas que momentáneamente se encuentran fuera de sectores muy regulados?
O por otro lado, ¿Deberíamos llamar foso a aquellas empresas que operen en un sector libre de “competencia perfecta”?

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Buen aporte @Ruben1985.

Para llegar a esa conclusión, me he basado en los resultados de la competición Cournot con productos diferenciados. Que no sólo requiere oligopolio/barreras de entrada sino también: (1) competencia en cantidades que se concreta en una fase previa de elección de la capacidad instalada antes de la fijación de precios y (2) productos no homogéneos, que por ejemplo no es el caso de Boeing y Airbus.

Supongo que si afinamos el modelo teórico metiendo empresas heterogéneas con estructuras de costes distintas consecuencia de la presencia de economías de escala por distintas cuotas de mercado y comportamientos de uno u otro tipo, los resultados diferirán. Pero ahí ya me pierdo :grin:

Me lo apunto y lo rescataré cuando lleguemos a la modelización para contemplar la posibilidad de que los márgenes y los retornos sobre activos altos no sean sostenibles en el tiempo.

Muy de acuerdo, una vez más, en todo lo que dice @Fernando.

Las adquisiciones terminan siendo un torcheo de capital la mayor parte de las veces. De ahí que más arriba apuntara que me inclino a modelar buenos números operativos pero un retorno sobre activos, incluído fondo de comercio e intangibles adquiridos, decente pero para nada extraordinario, en línea con los números que ha exhibido históricamente.

Ahora entiendo lo que quiere decir @arturop.

Puede ser debido a multitud de causas: que los participantes en el mercado no sean totalmente racionales, que sea una cuestión de tiempo que la industria converja al equilibrio del juego, que haya desalineamiento agente-principal y el management no haga lo que haría si fuera dueño de la empresa, activos intangibles que desembolsados previamente y pasados por cuenta de resultados y que por tanto no aparecen en el balance, etc.

Pero ahí estoy con @Cygnus: no estaría tranquilo con una empresa de la que no sé la razón de sus rendimientos anormalmente altos.

Gracias también a @camacho113, @odzhz y @Okywan.

Luego sigo con la literatura de M*.

Saludos!

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No sé si ha dado cuenta?, ha preguntado lo que se plantea un político corrupto!

He debido de expresarme mal! Me refiero a que les obligue a bajar precios o a limitarlos!

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No…es por haberla sacado yo de contexto!!!

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En primer lugar felicitarle a usted y demás miembros de +D que están participando de este hilo por su aportaciones, pues sólo el reto de comprender y asimilar sus argumentos ya es valioso. Intentaré, dentro de mis limitaciones, aportar mis cinco céntimos a la cuestión.
En los últimos años, mi forma de aproximarme a evaluar una empresa ha virado significativamente. Si en mis inicios iba directamente a los números,al Per, ROIC, FCF…de un tiempo a esta parte busco en primer lugar conocer la historia que hay detrás de la compañía, el perfil de su fundador, mi conocimiento y valoración personal de sus productos, de sus competidores, las dinámicas del sector…Aunque quizá sea un desvarío mio, creo que en parte este giro tuvo algo de relación con mi paternidad. En alguna de esas búsquedas de información para padres primerizos debí leer que a los hijos debemos darle “alas para volar, raíces para volver y motivos para quedarse”. Así, en el pasado y presente de la compañía inicio la búsqueda de estas raíces y motivos para quedarme y en sus perspectivas futuras las alas para volar junto a ella como accionista.
Uno de los libros que mas impacto me causó leer fue “Acciones ordinarias y beneficios extraordinarios” de Philip Fisher, pues me mostró el camino hacia una forma extremadamente minuciosa de analizar un negocio. Esto queda patente en sus “15 preguntas”

  1. ¿Ofrece la empresa productos o servicios con el suficiente potencial comercial como para hacer posible un incremento considerable de las ventas durante al menos varios años?
  2. ¿Está la dirección decidida a seguir desarrollando productos o procesos que seguirán aumentando todavía más los potenciales de ventas cuando los potenciales de crecimiento de las líneas de producto actualmente atractivas hayan sido ampliamente explotados?
  3. ¿Qué eficacia tienen los esfuerzos de investigación y desarrollo de la empresa en relación a su tamaño?
  4. ¿Tiene la empresa una organización de ventas por encima de la media?
  5. ¿Tiene la empresa un margen de beneficio que merece la pena tener en cuenta?
  6. ¿Qué hace la empresa para mantener o mejorar los márgenes de beneficio?
  7. ¿Tiene la empresa un personal óptimo y unas excelentes relaciones laborales?
  8. ¿Tienen los directivos de la empresa unas relaciones excelentes entre ellos?
  9. ¿Tiene la empresa la suficiente capacidad directiva?
  10. ¿Qué calidad tienen los análisis de costes y los controles de contabilidad de la empresa?
  11. ¿Hay otros aspectos del negocio, de alguna manera específicos del sector determinado, que puedan dar pistas al inversor sobre lo excepcional que puede ser la empresa en relación con sus competidores?
  12. ¿Tiene la empresa una previsión a corto o a largo plazo en relación a los beneficios?
  13. En el futuro previsible, ¿requerirá el crecimiento de la empresa la suficiente financiación de capital para que el mayor número de acciones entonces en circulación cancelen el beneficio de los accionistas actuales por este crecimiento anticipado?
  14. ¿Habla la dirección libremente sobre sus asuntos cuando las cosas van bien, pero se cierra en banda cuando aparecen los problemas y las decepciones?
  15. ¿Tiene la empresa un equipo directivo con una integridad incuestionable?
    y la que define como la gran pregunta “¿Qué es lo que están haciendo ustedes que la competencia todavía no hace?”
    Quizá entre todos seamos capaces de responder a estas y otras preguntas que se les ocurran plantear.
    Un fuerte y confinado abrazo de quien disfruta, casi siempre en la sombra, de la sabiduría destilada en este foro
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Como no es de buen cristiano lanzar la piedra y esconder la mano, empezaré de forma ventajista por la parte mas sencilla del análisis. Conozcamos los orígenes de la empresa.
Diageo viene de la palabra latín “día” que significa “día” y la palabra griega “geo” que significa “mundo” y busca transmitir que todos los días, en todas partes, la gente puede celebrar la vida con las marcas de la compañía. Bonito.
Aunque Diageo como tal nació en 1997, sus orígenes se remontan a varios siglos atrás.

Remontémonos al lejano 1627

The story begins

The first record of the Haig family – the oldest family of Scotch whisky distillers.

Haig Ad

1749

Giacomo Justerini leaves Italy for London

A master distiller from Italy, Giacomo Justerini founds a wine and spirits company with George Johnson, nephew of Samuel Johnson.

Justerini announcement in the newspaper

1759

Arthur Guinness’ 9000-year lease

Arthur Guinness signs a 9000-year lease on a disused property at St. James’s Gate, Dublin, and starts to brew ale.

Portrait of Arthur Guinness

1820

John Walker’s genius for whisky

John Walker opens a grocery business in Kilmarnock, Scotland, and starts blending whiskies – with great success.

Profile shot of John Walker

1830

Charles Tanqueray opens for business

Charles Tanqueray begins distilling in the Bloomsbury district of London.

Charles Tanqueray

1864

Pyotr Smirnoff’s pioneering process

Pyotr Smirnoff opens a distillery in Russia and begins making vodka using a revolutionary charcoal filtering process.

Pyotr Smirnoff

1939

A royal affair

Crown Royal is created to celebrate the historic visit of King George VI and Queen Elizabeth to Canada.

Bottle of Crown Royal

1943

Captain Morgan launches

Captain Morgan is created and named after the legendary Governor of Jamaica, Captain Henry Morgan.

Old ad for Captain Morgan

1974

Baileys makes a splash

Baileys Original Irish Cream Liqueur launches, widely regarded as the industry’s most successful new product launch ever.

Paper on Launch of Baileys

1997

A new company is born

Diageo is formed through the merger of Grand Metropolitan and Guinness.
Diageo Logo

The captain comes aboard

Diageo acquires some of the Seagram spirits and wine business, which includes brands such as Captain Morgan and Crown Royal.

Bottle of Captain Morgan and Crown Royal

2008

What’s your DRINKiQ?

Diageo launches DRINKiQ to help consumers make more informed choices about drinking, including the decision not to drink.

Man reading DrinkIQ Pamphlet

2008

A premium partnership

Diageo and the Nolet Family form a 50/50 company which owns the perpetual exclusive rights to sell, market and distribute Ketel One Vodka, No.2 Super Premium Vodka in the United States.

Bottle of Kettle One

2011

Diageo purchases Turkish spirits giant Mey Içki

The £1.3 billion purchase of Mey Içki, the leading spirits producer and distributor in Turkey, transforms our presence in the country.

Yeni Raki

2012

Diageo invests heavily in scotch

Diageo announces a £1 billion investment in Scotch whisky production over the following five years.

Glass of Scotch

2012

Diageo grows around the world

Diageo acquires Meta Abo Brewery in Ethiopia, Shui Jing Fang in China, Hanoi Vodka in Vietnam and Ypióca in Brazil.

Barley Farmers

2013

Diageo acquires a stake in United Spirits Limited

Diageo completes the first stage in the acquisition of United Spirits Limited, becoming the major shareholder in India’s leading spirits company.

USL Logo

2014

Diageo acquires tequila brands

Diageo acquires Peligroso Tequila and enters a 50/50 venture with Sean Combs and boutique tequila brand, DeLeón.

Deleon Ad

2015

End of an era in Scotland

Diageo announces the sale of the world-famous Gleneagles Hotel, home of the 2014 Ryder Cup, in order to focus on our core business.

Gleneagles Hotel

2015

Diageo sells major wine interests

Diageo continues to focus on core business needs with the sale of US-based Chateau and Estate wine brands.

Wine glass

2015

Diageo acquires Don Julio

Diageo acquires the remaining 50% equity interest in Tequila Don Julio in Mexico, which results in full ownership of the brand and its production facilities.

Ivan signing Don Julio Barrel

  • Fuente: página wed de Diageo
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Buenas tardes,

A la hora de tener en cuenta invertir en Diageo, en el corto plazo va a sufrir bastante debido al coronavirus. Primero por el parón que llevamos y segundo por la reactivación de la economía que probablemente irá acompañada por unas restricciones a las aglomeraciones, en detrimento de ocio nocturno y festivales donde el consumo de espirituosos de alta graduación es más importante, lo que va afectar mucho los resultados del 2T.
Se espera un cambio de tendencia con un mayor ocio diurno, que favorecería las bebidas de baja graduación.
En el largo plazo con mercados europeos y americanos maduros y posiblemente decrecientes ( cada vez se bebe menos, se hace más deporte,etc) mantener el crecimiento pasa por la venta online y la cuota de mercado en asia.

Un saludo

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Muy interesante su enfoque @JoseCasas.

Mientras otros foreros se incorporan al debate, permítanme que siga con el guión que tenía establecido.

deo2

El volumen de ventas es bastante estable. Más abajo nos dirá que la correlación entre este y el PIB es de 0.8.

Por otro lado nos dice que hay tendencias transitorias entre los distintos tipos de bebidas, pero la diversificación entre distintas categorías mitiga el riesgo de estos cambios de preferencias.

De esta pieza de información podemos concluir que va a ser razonable modelar en un escenario base un crecimiento en volumen de ventas orgánico constante igual al crecimiento del PIB mundial.

Siguiente párrafo:

La premiumización consiste en vender productos cada vez más caros.

El analista de Morningstar nos dice que Diageo está inmersa en un proceso de premiumización, que es un lujo que la mayoría de empresas de consumo básico no se pueden permitir.

La premiumización implica vender el mismo volumen a un precio mayor, por tanto aumentan las ventas en unidades monetarias.

Por otro lado, si el producto es de mayor calidad, nos cabe esperar que aumenten tanto los gastos de producción como los de publicidad. Así que, a falta de más información, parece razonable pensar que los márgenes permanecen constantes.

Pero además, como una buena parte de los productos que venden tienen que ser envejecidos durante años, esta estrategia también implica un aumento de activos invertidos en forma de inventario en proceso.

Así que por un lado tenemos que aumentan las ventas pero también los activos invertidos, por lo que van a tender a compensarse el uno con el otro para dejar la intensidad de capital más o menos igual. Como los márgenes quedaban igual también, parece razonable concluir que el ROIC sin fondo de comercio no va a cambiar mucho y el único efecto de la premiumización es un aumento del crecimiento de ventas por encima del PIB.

Ya afinaremos cuando veamos los números.

Nomino a Pepe Díaz @rebuzner a que siga analizando la posición competitiva de la empresa y continúe con la traducción de la “narrativa” a los “números” :grin:

Saludos!

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