Sobre la gestión Lean

Recuerdo perfectamente mi primer contacto serio con el mundo del Lean manufacturing, o fabricación ajustada. Atrás habían quedado numerosas lecturas del método Toyota, del pensamiento Lean etc…y nos decidimos a contratar a un experto para que nos echase una mano a mejorar nuestra gestión mediante una serie de talleres.

El primer día, tras una breve explicación, el consultor nos seleccionó a dos, a mi por mi condición de Director General, y al que entonces era mi Director de Fabricación. Nos trajo dos cajitas de plástico de estas que se usan para guardar tornillos o cosas pequeñas, segmentadas en cuadraditos, los cuales contenían piezas de Lego, hilos, y algunos otros materiales. En el envés de la tapa estaban las instrucciones y el inventario de lo que aquellas cajitas contenían. Nos enseñó una foto de lo que había que montar y puso el cronómetro en marcha en una competición para ver quien de los dos era más rápido en montar la figura.

Apenas pronunció la palabra tiempo, ya corrimos a ensamblar, en un delirio de ver quien de los dos terminaría antes el ejercicio. El tiempo transcurría y montabas con frenesí, cogiendo esta pieza, luego la otra, y dando forma a la figura. En un momento determinado, no recuerdo quien fue el primero, vimos que faltaba una pieza, y por lo tanto aquello no se podía terminar de montar. Si simplemente antes de empezar a correr, hubiéramos leído las instrucciones y hubiésemos repasado que teníamos todos los elementos, ambos nos hubiésemos percatado de que la pieza que me faltaba a mi, la tenía él y viceversa. Ambos hubiéramos podido montar nuestra figura en un tiempo razonable y resuelto por tanto el reto.

Con el primer baño de humildad ya en el cuerpo, pasamos al siguiente ejercicio, que consistía en bajar a la planta, seleccionar un área desordenada y/o sucia, ponerse todos un “buzo” y empezar a limpiar como si no hubiese un mañana.

Las cinco S para el que no lo sepa son las siguientes:

Seiri (Clasificación)
Seiton (Orden)
Seiso (Limpieza)
Seiketsu (Estandarización)
Shitsuke (Disciplina)

Los resultados se suelen mostrar siempre en una foto que se hace al comenzar , ANTES, y otra cuando se termina el ejercicio DESPUÉS . Como es lógico, los resultados son espectaculares, y se genera un importante subidón de dopamina, pues los asistentes puede ver que con determinación, es posible lograr grandes cosas (harina de otro costal es mantenerlas ,Shitsuke, donde hay que usar siempre el famoso puño de hierro en guante de terciopelo, si uno no quiere que se degraden).

Las herramientas se colocan cada una en su sitio, se preparan “formas” para que cada cosa tenga su lugar y no se pueda poner en otro, se limpia a conciencia, y cosas que parece que tuviesen cincuenta años se rejuvenecen por obra y milagro del KH7, se estandariza todo lo posible dejando únicamente lo imprescindible del área etc… El cambio suele ser espectacular.

Más adelante uno ya va interiorizando otras herramientas, como el VSM (Value Stream Mapping), que te ayuda a descomponer los procesos, medir sus takt time (tiempo de ciclo), eliminar tiempos muertos, armonizar diferentes procesos para reducir los cuellos de botella, y ver dónde se aporta realmente valor y donde no… etc…

Una vez pasada esta etapa, poco a poco te vas familiarizando con argot japonés, que vas incorporando a tu día a día. Algunos ejemplos serían:

Gemba: Básicamente es cuando hay un problema, que no te lo cuenten y que vayas al lugar de trabajo donde ocurre el problema.

Kaizen: Que es el arte de la mejora continua, que nunca termina.

Poka yokes: Que son sistemas diseñados para que sólo puedas poner la pieza correcta en ese lugar del proceso y te impida que pongas otras muy parecidas.


Ejemplo de un poka yoke para que sólo se pueda introducir la pieza exacta en la posición exacta.

Reuniones TOP5/10 … Realizar pequeñas reuniones en planta con los operarios para que pueda analizarse los problemas del día y las soluciones.

PDCA: Una de las herramientas más útiles para la gestión en general, que se descomponen en Plan-Do-Check-Act , y permiten trazar un proceso.


Ejemplo del PDCA que usamos habitualmente en Adarve para la gestión de tareas. He decidido poner este para seguir manteniendo separada mi faceta industrial de la compartida con ustedes aquí en +D, pero es el mismo.

8D Una herramienta muy útil para poder determinar el origen de un problema y evitar que se repita. Descomponer un problema hasta llegar a la raíz del mismo.


Análogamente, ejemplo del 8S que usamos en Adarve.

Hay muchas más, pero si no esto se alargará demasiado y creo que hay algunas cosas interesantes todavía por ver.

¿Qué es lo interesante realmente de esta filosofía de gestión?

Para mi, lo básico es que no se busca culpar, ni juzgar. Se buscan soluciones. no culpables. Se aprende que es mucho mejor poder implementar un 30% de la solución ya, a esperar a tenerlo todo al 100% tarde. Se habla con datos, no por impresiones. Por último, pero no menos importante, se pone el foco en el proceso, NO en las personas. Si algo está mal en el proceso, se habla abiertamente para buscar la solución, de forma que la persona queda libre del estigma de “tu lo estás haciendo mal”.

Para mi, la visión japonesa aporta mucho, pues nos aleja de ignorar los procesos, centrándose únicamente en los resultados. ¿les suena no?

Imaginemos que tenemos una planta productiva y con el fin de maximizar los resultados, decidimos reducir al máximo las operaciones de TPM (Mantenimiento). Durante algún tiempo, a veces años, estaremos en clara ventaja sobre nuestros competidores, pues invertimos todo nuestro tiempo en producir, pero ¿qué sucede cuando no hemos aplicado mantenimiento preventivo y nos toca recurrir al correctivo? Pues que básicamente todo lo ganado, lo perdemos y las pérdidas se multiplican por doce.

En la industria, buenos procesos procesos auguran resultados consistentes, y lo mejor de todo, y aquí la aportación de Toyota es clave, se pueden hacer “procesos excelentes, con personas normales”.

Una parte fundamental, y que a los humanos no nos suele gustar nada, es que para mantener un estándar de calidad alto, hay que tomar decisiones difíciles. No se puede aceptar mala calidad.
Esto en +D lo habrán visto bastante, en cómo la propia Comunidad se encarga de mantener un estándar muy alto, y en cuanto alguien se aleja, es la propia Comunidad la que repele la baja calidad. Esto se consigue con la Cultura, que necesita tener muy claro que la mala calidad acaba destruyendo todos los sistemas, razón por la cual se debe ser tremendamente expeditivo, y expulsar cualquier elemento que pueda introducir “muda” (despilfarro en japonés), en el proceso.

Nos detenemos un poco en las “mudas”, pues este es otro de los conceptos que personalmente me ha cambiado enormemente la forma de pensar.

¿Qué aporta valor al cliente?

Esto es básico, pues todo lo que no aporta valor, hay que eliminarlo. Punto.

Es realmente impresionante la cantidad de cosas que hacemos, que no aportan absolutamente ningún valor al cliente, pero que si nos suponen un coste (de tiempo, de oportunidad, económico…), y el cliente NO tiene que pagar por ello.

Para no meterme en más jardines, bordearemos la industria financiera, pero ya les digo, que no les vendría nada mal una visita de algún experto Lean para quitarse una cantidad de despilfarros brutales que al cliente no le aportan nada.

Todo esto y mucho más, son herramientas, que se utilizan en Fabricación Avanzada, pero también en oficinas, hospitales… las aquí expuestas son las más básicas, llegando a niveles difícilmente imaginables ahora con la Industria 4.0, que nos permite sensorizar procesos, recopilar una grandísima cantidad de datos y hacerlos “usables”. El nuevo frente que tenemos es utilizar la grandisima cantidad de datos que se pueden generar para que las máquinas sean capaces de aprender y predecir fallos futuros. Esto ya no es futuro, esto ya está aquí. Si hoy podemos saber que si tenemos una pérdida de presión neumática, la temperatura está bajando equis grados, y un sensor de posición da fallos erráticos, es muy previsible que se rompa el accionamiento por lo que podemos mostrar este fallo en una pantalla HMI y con la trazabilidad mandar una órden a mantenimiento para que solvente el problema antes de que ocurra el fallo. La visión artificial, nos puede ayudar a adelantar problemas antes de que sucedan, o eliminar productos que no cumplen con los estándares de calidad.

La tecnología es capaz de ir derribando muralla tras muralla. En muchas ocasiones el titular sensacionalista será, “la robótica quita puestos de trabajo”, pero si ahondamos mucho más allá, veremos que muchos de estos procesos son peligrosos, o en el mejor de los casos el tiempo empleado en hacerlos puede ser usado en múltiples tareas que realmente necesitan atención humana. Esta es otra polémica, pero realmente es así, pues no se imaginan la cantidad de cosas que puede hacer una persona a la que has liberado de llevar a cabo un proceso automatizable.

Paramos aquí la gran chapa del día. Mi objetivo era mostrarles que las herramientas, bien usadas pueden ayudarnos mucho, y que todo tiene valor si se usa correctamente. Que para gestionar cualquier cosa, hay principios universales que nunca pasarán de moda, y que si bien se irán mejorando y desarrollando nuevos complementos, eliminar los despilfarros y centrarnos en lo que realmente genera valor, es y será una receta ganadora.

Otro día con más tiempo vemos que pueden utilizar ustedes como inversores, pues ya les adelanto, que no son pocas.

Denle duro a la semana,

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Muchas gracias por su texto, muy instructivo.

Si me permite, tengo alguna pregunta respecto a este tipo de gestión… Yo siempre he trabajado en una empresa proveedora para automoción y estas cosas las conozco pero he tenido la sensación de que no son aplicables más que a grandes fábricas. Quiero decir, no es sencillo en una empresa de 20 trabajadores poder disponer de una persona que planifique, revise y ejecute este tipo de planteamientos, amén de que creo que son medidas muy aplicables en fabricación repetitiva pero más complicadas cuando el producto es más unitario. ¿Qué opinión o experiencia tiene con esto?

Un saludo.

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Bueno, realmente si vamos al origen del Lean, Toyota pasó de fabricar grandes series de producto a fabricar “exactamente lo necesario” y en muchos casos con una gran cantidad de cambios de referencias, el famoso SMED (Single Minute Exchange Die) para poder adaptar rápidamente la producción de un tipo de producto al siguiente con cambios rápidos.

La cuestión es que lo vital en este sistema de gestión y en todo, es que la Dirección realmente crea en ello y lo impulse. Si hay una persona encargada, en teoría mejor, pero si la hay y no tiene capacidad de decisión (y esto lo he visto en muchas fábricas), pues no sirve para nada esto. Es por ello que pequeñas compañías de diez personas pueden tener unos procesos extremadamente Lean, y compañías mastodontes tener diez expertos en Lean y unos procesos del Cretácico.

Esto lo he visto también bastante con las ISO (9001, 14001 etc…) , que muchas compañías se certifican “porque hay que hacerlo”, pero no aplican nada de lo que describen en sus Manuales de Gestión. En esos casos, estas herramientas ultraeficientes, se convierten en burocracia absurda.

La gestión Lean la tienes que ver desde que pisas una planta, en el orden, la limpieza, la actitud… la cultura. Y esto es indiferente del tamaño. Es una filosofía en si misma.

Algunos proyectos soprendentes que he visto, han sido en hospitales por poner un ejemplo, donde en el caso que yo vi, mejoraron los flujos del paciente, señalización etc… de una manera increíble, pero también lo he visto aplicado en oficinas de poca gente, y es tremendo lo que se llega a conseguir.

Al final es como todo, para que funcione se necesita:

  • Creer en ello.
  • Apoyarlo con recursos.
  • Impulsarlo con el ejemplo y motivando a los equipos.
  • Tomando decisiones duras cuando hay partes tan osificadas que sabes que no van a cambiar.

Pero bueno, esto es sólo mi opinión, pues lo que he aprendido ha sido una minucia, comparado con el conocimiento de gente muy potente que hay en este campo de conocimiento.

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Muy interesante. Lamento que todo lo que comenta me suena a chino (Bueno, en este caso a japonés).
Quizás sea que mi experiencia laboral se desarrolló en empresas donde los equipos directivos estaban demasiado ocupados en pasiones más bajas (Tipo forrarse o salvar el culo). Y no tenían tiempo para pensamientos tan elevados.

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Créame que no son cosas sofisticadas, @TTAR . La clave suele ser tan simple como tener ganas de hacer cosas e intentar utilizar el sentido común y las herramientas disponibles. En cualquier caso, tristemente hay gente como describe, especialmente en multinacionales, donde es más fácil que esos perfiles sobrevivan.

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Apasionante tema y mi dia a dia, utlimamente se esta achacando que la gestion Lean se esta convirtiendo en un fin por si misma en contra de la agilidad en la gestion y en contra partida se potencian las metodologias agiles. En muchas multinacionales los equipos de seis sigma son realmente pantagruelicos lo cual en algunos casos reducen la efectividad del propio sistema… creo que el futuro es mas de un lean del Lean… por asi decirlo…

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No le falta razón, @David1816 , pues me temo que la industria tampoco está exenta a las modas, y en algunos casos, especialmente en grandes multinacionales, se deriva en situaciones complejas con Departamentos tan grandes que hace prácticamente imposible tener un payback razonable de los proyectos de mejora por el mero hecho de que la partida de Recursos Humanos se come el presupuesto.

En mi opinión, el six sigma en concreto y el Lean en general, son “sólo” herramientas, y que por tanto deben usarse con sentido y en la circunstancia adecuada y no por el mero hecho de tener la obligación de usarlas.

Tomar decisiones en base a percepciones es cuanto menos arriesgado y por ello es importante disponer de herramientas, modelos y datos de calidad, que nos ayuden en el proceso de decisión. Personalmente, más que las herramientas en sí, que son muy importantes, me gusta la filosofía sobre la que se construye el modelo mental, y en esto a mi me gusta más el Lean que las otras metodologías ágiles que comenta etc… pero esto es como todo, no es que sea mejor ni peor, sino que a mi me encaja mejor.

Aprovechando que usted entiende del tema…¿se anima a exponer algún ejemplo de su día a día? Cosas que le gustan, cosas que no, cosas que haya podido aprovechar para invertir etc… Lo cierto es que estaría fenomenal que no esté sólo yo dándoles la chapa, vaya :smiley:

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Al hilo de una llamada de esta mañana de un buen amigo, les lanzo la siguiente pregunta…

¿Piensan que una mentalidad Lean es una mentalidad lonchafinista?

  • SI
  • NO
  • No tengo ni idea pero quiero saberlo
  • No tengo ni idea ni me interesa saberlo

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Vaya buen guante, sin duda,déjeme que lo madure.

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Hola

Ya decia yo que este tema me sonaba mucho… :smiley:

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Gracias por el hilo @jvas.
La verdad es que para los que trabajamos en el sector industrial en general y en el del automóvil en particular, donde contamos los pelos a un gato, el lean manufacturing es el pan nuestro de cada día.
Soy consciente de las connotaciones negativas que puede traer la disciplina por el hecho de parecer muy radical al eliminar todo aquello que no aporte valor añadido a una actividad determinada, pero creo que, al igual que otras disciplinas y con un marco mental adecuado y amplio, puede ser extrapolable a otros ámbitos de la vida.
Es una disciplina a la que, fíjese, le encuentro bastante grado de estoicismo :grinning:

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Un hilo bien interesante el que nos trae @jvas. Desde hace tiempo me interesan las metodologías o simplemente marcos de trabajo ágil y el método Lean es todo un referente, con multitud actividades trasladadas al mundo del desarrollo software, mi día a día.

Taiichi Ohno, junto al equipo del cuál formaba parte en Toyota, supo revolucionar la industria del automóvil en un país destrozado por la II Guerra Mundial y dejar al mundo boquiabierto; ¿cómo un país en su situación con una industria modesta fue capaz de desbancar a la gran industria norteamericana? Durante años les volvió locos, pero seguro que de esto usted sabe infinitamente más que yo.

Como bien dice, el sistema Just In Time da como para varios libros y varias vidas de práctica.

En lo que al desarrollo de productos software, yo me introduje con el libro The Lean Startup de Eric Ries, y como dos notas de color puedo añadir al hilo sin enrollarme en demasía los conceptos que giran en torno a la construcción de un MVP o producto/proyecto mínimo viable (lo imprescindible para validar una hipótesis, sobre la que gira el devenir de la startup):

  • Kanban: un simple y mondante tablero con tarjetas con las tareas a abordar, separadas en columnas a modo de pipeline y filas o swimlines donde todas siguel el mencionado flujo continuo de principio a fin hasta que se convierten en entregables.
  • WIP o work in progress: Limita el número de tarjetas o tareas que pueden estar al mismo tiempo en un carril o columna, de modo que llegado al máximo, si se producen bloqueos se deja todo para desbloquear y no se echa más leña al fuego.
  • Build-Measure-Learn: Plantear una hipótesis, construir el mínimo que la dé vida, medir resultados, aprender y adaptar, volviendo al principio
    methodology_diagram
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Se lo voy a copiar con su permiso para mi día a día. Muy agradecido.

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http://www.libropadrericopadrepobre.com/william-edwards-deming-el-hombre-que-transformo-japon.php

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Los japoneses supieron ver en las enseñanzas de Deming y su foco en la Calidad constante en cada una de las partes y piezas de procesos y productos el camino para salir del desastre de la II Guerra Mundial y convertirse en lo que son.

Como ocurre con cierta frecuencia lástima que Deming no fuera profeta en su tierra, quizás tenga que ver lo habitual: Japón destrozada agudiza el ingenio e innova, USA “vencedora” y potencia, vive de las rentas y se deja adelantar.

Por otro lado, aunque sí he encontrado referencias sobre alabanzas del JUSE y de Toyota a Deming, no he encontrado más relación entre Taiichi Ohno y Deming que una “indirecta” a través del propio JUSE (también es cierto que el volumen de información de hoy no es el de ayer).

Gracias por compartir el enlace @Luis1

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Reconozco mi ignorancia en el tema industrial pero esto me recuerda el famoso “presupuesto base cero” de mis inicios.

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@jvas Tiene muy buena pinta el sistema de gestión que comenta, yo lo conocía de oídas, lo que sí tuve que hacer es un curso sobre Itil, más enfocado a las tecnologías de IT. Mi experiencia es que al principio lo podemos ver como muy burocrático (así lo vi yo en Itil), pero para grandes organizaciones o cuando se implementa es cuando se le ve el potencial.

Aprenderemos todos un poco de Lean :wink: . Un saludo

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He pasado por varias empresas (de distintas industrias, ahora en la ferroviaria) y me ha permitido ver en primera persona distintas maneras de implementar la metodología lean.

Una constante que he visto en todas: cuando se acerca una auditoría todos corremos como gallinas falsificando reportes.

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He estado trabajando en la administración y en empresas privadas, sin excesivas diferencias en cuanto al resultado sobre el hecho que expone.

He llegado a la conclusión que el problema es sistémico y cultural. No sé el porqué, ni creo que alguna vez podamos llegar a un análisis preciso de las causas. Eso, o que yo no tengo la capacidad para determinarlas.

A modo de resumen y que no se imposibilite una cierta conclusión más o menos tangible, le diré que una reflexión podría ser que dedicamos casi más tiempo a parecer/justificar que a ser/hacer.

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Totalmente de acuerdo con usted. Respecto a los motivos, implementar la metodología lean lo asemejo a la determinación de cualquier persona para dejar de fumar o seguir una dieta. Pueden decirles todas las veces que quieran que necesitan hacerlo, pero si la determinación no viene de dentro nunca lo logrará. En una organización, debe existir una convicción mayoritaria de que esas metodologías son útiles. Esto no se suele cumplir y deriva en mantener las apariencias.

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