Sobre la gestión Lean

[jvas]

Muy buenas aportaciones, francamente. Dejaremos un poco más de tiempo para entrar en el tema de la encuesta, y aprovechando un pequeño hueco en la agenda, hagamos una pequeña reflexión sobre lo que acertadamente nos trae @serigor.

Si se fijan, dos puntos que he repetido bastante en el texto son:

• Cultura.
• Determinación y/o firmeza para que se respete la cultura.

De nada sirve certificarnos en la ISO9001, si sólo cumplimos el proceso cuando viene un auditor. Al final si a la Dirección le toca un pie que se cumpla o no el proceso, poco se puede hacer, sobretodo teniendo en cuenta que para hacer estas cosas bien, hay que invertir dinero.

Si se cree en ello, se tiene que llevar a cabo, y si no se hace, se analiza porque no se hace. Si es porque el proceso es absurdo, se elimina, si es demasiado farragoso, se simplifica, y si es porque el señor/a que tiene que hacerlo no lo hace, se saca al partido a Lucille, para los amantes del Walking dead.

Otra enfermedad al respecto viene dada por el exceso de burocracia. Sucede un fallo, elaboramos un proceso para no repetir el fallo y generamos por tanto un proceso ad hoc. A veces para algo que sucede un 1% de las veces, metemos unos procesos dignos de El Quijote, lo cual crea un desánimo y una abulia, mucha mayor que el supuesto problema que se quiere evitar.

En este sentido justo anoche leía los diez puntos aprendidos de los últimos diez años del fundador de Supercell, que es un tío que me parece que tiene la cabeza muy bien amueblada y precisamente decía esto:

Seguimos en otro rato.

El post entero , aquí:

10 Learnings from 10 Years × Supercell

[vic32]

Me alegra saber que el Lean le ha sido provechoso, @jvas. En mi escasa experiencia con el Lean, he de decir que soy silencioso sufridor del “ataque del Lean”. Trabajo en una multinacional gigantesca que reúne todas las piezas para que esta metodología sea tan necesaria como inútil. ¿Contrasentido?, pues me temo que no. Me explico:

Necesaria porque, como cualquier multinacional que se precie, tenemos procesos devora-recursos, chiringuitos improductivos que exigen recursos y tiempos de otros departamentos sin generar ningún valor en absoluto, etc, etc; por tanto, herramienta muy útil, a priori.

Pero resulta que, como cualquier otra multinacional, tenemos altos directivos cuyo foco es el beneficio propio y rápido, directivos medios que han llegado hasta allí por su habilidad en no mojarse, no discutir, no preguntar por qué, apuntarse tantos ajenos, etc, por lo que la herramienta, que tendría que ser impulsada y modulada por estos individuos, pasa a ser una cosa “que viene de arriba” y que hay que usar “a cualquier costa”, sin tener en cuenta que es eso, una herramienta y no un fin en sí mismo.

Qué parte buena le he visto yo al Lean: te obliga a pensar en lo que haces, en cómo lo haces y en cómo lo puedes simplificar y mejorar.

Qué dificultad le veo a la herramienta: que no estamos en japón, ni de lejos tenemos su cultura de pertenencia y esfuerzo por el bien del equipo, ni mucho menos su disciplina (Shitsuke) .

Por último una nota de humor: lo del Poka yokes me “ha matao”, me recuerda a los “poyasques” tan españoles

Por cierto, gracias por su artículo

[jvas]

@vic32

silencioso sufridor del “ataque del Lean”

Me he reído con esto, @vic32 , no le falta razón, no. Cuando una cosa se hace “porque dicen de arriba que tenemos que hacerla”, el Frankenstein resultante suele ser estremecedor.

Respecto a la encuesta, a estas horas tenemos una mayoría que piensa que la cultura Lean no es lonchafinista, así que les doy mi opinión, que como bien sabe poco tiene de fidedigna, pues al final cada uno contamos la feria como nos va.

Bajo mi punto de vista tanto los que dicen que NO, como los que dicen que SI, pueden estar en lo cierto, pues al final es cómo cimentemos la cultura lo que nos llevará a una parte u otra. Ahora bien, personalmente y basado en las compañías que yo he visto que usan bien las herramientas ,diría que NO es ni mucho menos lonchafinista. Veamos porqué.

En primer lugar, porque para implementar bien el Lean vamos a tener que invertir y gastar dinero, que no es lo mismo, pero se traduce en la cuenta de resultados en lo mismo. Es decir, uno ve más o menos claro lo que pasa cuando invierte en una acción, pues le dan un papelito virtual que dice que usted es el dueño de 200 acciones de Plañideras del Sur S.L., o si compra una máquina para producir equis, pues baja a su planta y lo ve, pero si tienen que formar a gente y tienen que dedicar tiempo no productivo, pues eso ya no suele hacer tanta gracia.

Los proyectos de mejora, algunos con buenos retornos de inversión teóricos, exigen también que soltemos la mosca para mejorar el proceso, y el hecho de tener limpieza en la planta exige que si o si, los operarios tienen que dedicar tiempo a limpiar que no van a dedicar a producir ergo a facturar.

Si además uno quiere mantener el espíritu de mejora, pues habrá que premiar las mejores ideas, y para ello nada mejor que primar estas buenas ideas con…dinero.

Vamos, que antes de empezar, ya tienes que estar soltando una buena cantidad de plata si quieres ver resultados a cinco años vista. Razón por la cual muchas compañías deciden (a veces sensatamente), no acometer proyectos de mejora. Y como por lo general lo invertido en muchos casos es en personas, pues si se marchan, a empezar de cero.

Y por último, y esto ya depende mucho de cada persona:

Se busca incrementar al máximo aumentar la creación de valor y eliminar los despilfarros.

Y este es el punto para mi de mayor importancia, pues aquí entra valorar lo que es realmente lo que a uno le aporta valor y aquí amig@s, no hay una única respuesta válida, pues lo que uno ve como un despilfarro a otro le aporta mucho valor y viceversa .

That´s all folks, para hoy,

[aeneas]

Gracias @jvas y al resto de participantes por sus grandes aportaciones que me hubieran consumido los “me gusta” del día!

Desde mi tan ya desactualizado background industrial, deseaba comentar que, en los lejanos años 70 y 80 del siglo pasado, algunos nos peleábamos por estudiar e introducir en la cultura de nuestras empresas algunos conceptos que a muchos sonaban a música de otra galaxia, Kanban, MRP, Just in time,… Por cierto aún conservo algún libro en mi biblioteca:

A mí una simplificación que me gustaba hacer en las reuniones de Dirección y también en las charlas de formación a equipos era la diferencia conceptual entre el Push y el Pull.
Habíamos vivido muchos años en los que, en aras de la reducción de costes de producción, se había impuesto el criterio de fabricar la máxima cantidad posible para que fuera lo más barato posible. Y no se evaluaban suficientemente los costes totales, incluyendo almacenajes más dimensionados de lo necesario, en ocasiones hasta se construían almacenes intermedios con la justificación de tener el producto más cerca del cliente, costes de excesos de stocks, de obsolescencias, de horas o turnos extras para correr a hacer aquello que precisamente no disponíamos pero un cliente importante necesitaba, etc… Era el Push de Fabricación que “empujaba” pero no había suficiente demanda para tirar de él. En demasiadas ocasiones no se disponía de lo que los clientes pedían, pero había montones de lo que no pedían.
Nos costó lo nuestro concienciar del criterio PULL, poniendo el foco en el Cliente. Era el cliente quien debía tirar del producto en almacén. Si éste no lo tenía, debía llegar la demanda a fabricación, etc…
En un tiempo donde la informática era muy distinta a lo que conocemos hoy, no existían móviles, ni emails, ni siquiera faxes hasta primeros de los 80, y donde los transportes para cualquier entrega de una provincia a otra solían tardar entre 4 y 8 días… también era una labor super-entusiasta la que nos tocó en suerte a los abanderados de la logística de la época. Tanto la logística de fabricación como la de distribución. Reducir stocks, reducir circulante, reducir series de fabricación, cerrar almacenes intermedios, diseñar flujos más cortos, comprar y fabricar menores cantidades pero más eficientemente, etc…

Aparte del rollo que les he soltado… deseo pensar que aquellos inicios quizás ayudaron un poquitín a que posteriormente se pueda ver a tantas personas tan preparadas y entendidas como todos Uds. Gracias.

[joa_pen]

yo también trabajo en un entorno donde Six Sigma, Lean y otras metodologías de mejora continua son usadas.

Particularmente, mi cabeza llegó un momento donde procesaba mejor los mecanismos de toma de decisiones siguiendo esos patrones, y para tratar de adaptarlo a la inversión particular que hago en acciones pues adapté estas herramientas para poder usarlas.

Lo primero que hice fue adaptar el DMAIC de Six Sigma en DREAM.

Define, Relájate, Ejecuta, analiza y mide. Vale, no es exactamente el DMAIC, pero cuando me habitué a usarlo me encajó, como si fuera cambiar de piñones y plato en la bici, la cadencia es diferente, el resto es igual.

También me construí una tabla de checklist para ver en que usaba mi tiempo, y corregir cosas como que estaba demasiado tiempo delante de las cotizaciones,

Tengo más tiempo que dinero, con lo que trato de poner el tiempo a trabajar en cosas útiles, y que no me alejen de lo fundamental. Lo que suelo hacer con estos esquemas es focalizar cada trimestre en objetivos concretos de cosas a aprender. Por ejemplo este trimestre aparte de hacer las rutinas normales de leer informes trimestrales, y hacer números, he tratado de aprender como la FED compra en el mercado y el impacto que eso ha tenido en el mismo.

A los que conoces Six Sigma, entiendo que todo esto les resulta familiar.

[jvas]

Me ha encantado @joa_pen , veo que compartimos deformaciones profesionales

Si se anima, personalmente me gustaría conocer más sobre como desarrolla los puntos, qué partes le cuestan más, qué hace cuando ve que se ha desviado del objetivo etc…

[joa_pen]

Pues mis principales problemas están en la ejecución que está bastante relacionado con el relájate.

En momentos de estrés, que coincide cuando no tengo tiempo para correr u otras actividades del relájate, provoca que me enfoque en malos hábitos de mirar cotizaciones más que hacer otras cosas.

Hubo un momento, donde apuntaba por semana los minutos que leía y los minutos que miraba las cotizaciones, y haciendo eso corregí en leer más y mirar pantalla menos.

Otra de las cosas que hice fue hacer proyecciones a largo plazo definiendo cuanto tiempo quería tener X o Y acción. Así comprometerme o no con una compra. Yo apunto las cosas en un cuaderno, después algunas cosas las llevo al formato electrónico.

Planifico auto-formación cada trimestre, son 13 semanas donde, si tienes algo de tiempo puedes usarlo. Por trabajo/familia esto no siempre ocurre, pero si tengo claro un to-do list de cosas que en otro momento quiero aprender, pues cuando una tarde tengo 1 hora, voy al todo list y hago algo de ahí. Antes me desviaba: miraba cotizaciones.

estos son algunos ejemplos.

[_Wu]

Gracias, @jvas, por explicarnos su experiencia con este método.

@jvas

¿Piensan que una mentalidad Lean es una mentalidad lonchafinista ?

¿Lonchafinista? Cáspita, ¡qué curioso! Nunca hubiera pensado en que se llegase a aplicar ese término a nada serio. Grande “chelimo” y otros tantos foreros de aquella época ya tan lejana de burbuja.