Más que la empresa, es el negocio


#1

Milton Erickson ha sido una de las personas que más impacto me han causado, debido al uso que hacía de las metáforas, para mediante ingeniosos cuentos, hacer que los pacientes se dieran cuenta de conceptos difícilmente asimilables por las vías tradicionales. Milton le escribía al inconsciente, de modo que le resultase posible llegar a través de historias a priori inconexas, a razonamientos complejos que activase de modo efectivo un cambio en el sujeto.

Yo no le llego a Milton ni a la suela de los zapatos, y si quieren aprender más de él, les recomiendo la lectura de este brutal libro, pero esta mañana me levanté con la intención de perpetrar un entretenido ejercicio ericksoniano, que con gran probabilidad acabará en mero divertimento.

Empecemos por tanto con nuestro primer razonamiento inconexo.

Es bastante habitual leer estupendas biografías sobre empresarios y CEOs que han creado grandes compañías. Muchos gestores e inversores particulares, comentan la importancia de un buen management, y cuando de componedoras (compounders), se trata, es un terreno común, loar las maravillas de los asignadores de capital.

En el fértil terreno del ideario común, se ha instalado una suerte de mantra, que vendría a ser algo así como buscar y encontrar compañías que compongan de una forma sencilla. Multitud de nombres de empresas, bastante conocidas y compartidas por los inversores. Este sería más o menos El Dorado, con carteras de consenso, en los que más o menos todos nos sentiríamos cómodos a primera vista.

Los que me conocen saben que en el plano netamente empresarial, que es el único donde me defiendo decentemente debido a mis limitaciones, siempre he defendido que respecto al management:

  • Los mandos intermedios son la sangre real de una compañía, la aparente cadena de transmisión que en multitud de ocasiones forma parte del motor de manera no solo indivisible, sino vital.
  • Los CEOs son tremendamente necesarios, por la visión del futuro (un CEO debe vivir siempre, y dependiendo del tipo de negocio, al menos 6 meses por delante, del devenir del día a día), y por ser el mejor vendedor que una empresa pueda tener. No se olviden, esas dos componentes, en mi opinión, son la verdadera función de un CEO.

Tenemos en este plano por tanto, un componente puramente variable, debido al componente finito que les acompaña, y a las diversas motivaciones que pueden hacer que parte de ese engranaje marche a otra compañía, atraviese problemas personales etc…

Otro plano que se suele confundir con el plano empresarial , que sería el barco haciendo un símil, sería el negocio, que sería las aguas donde navega el barco. No son todo el oceáno, sino el territorio donde se pesca, donde sucede el teatro de operaciones.

A menudo veo gente (y no me refiero sólamente a gente que empieza, sino a gente que se gana la vida con esto de las compañías cotizadas) ,con una empanada tremenda, confundiendo el negocio, con la empresa, o juntando ambas, y este es quizá un motivo de lloros y crujir de dientes, pues cuando lo analizas fríamente, puedes llegar a la conclusión de que no te has enterado de la partitura en años, y sólo estabas silbando una canción de oídas, y este amigos, si que es un problema importante.

Profundicemos un poco más con un ejemplo.

La señora Rosalía ha heredado una pastelería junto al edificio histórico más famoso de Ficciolandia. Es la tercera generación que elabora unos dulces extremadamente adictivos, que se recomiendan incluso en las guías para cardúmenes de turistas, y que se venden en cantidades industriales a precios de artesano.

Nuestros avezados lectores se habrán dado cuenta que estamos hablando aquí con mayor o menor acierto, de activos únicos. No importa demasiado que los hijos y nietos de Rosalía tengan el cociente intelectual de una gamba, pues en el peor de los casos, venderán el negocio, y otra generación de inversores lo explotará como es debido.

Esto por lo que hemos pasado de puntillas, constituye una de las piedras de toque, que cualquier hombre de negocios conoce. El verdadero Dorado, son los activos únicos. Si eres un inversor inmobiliario, buscarás las zonas deseadas, donde no es posible construir más, pues incluso en entornos recesivos, alguien estará dispuesto a pagar por ellas.

Bien, ¿sencillo, verdad?. Todo se reduce a encontrar activos únicos, invertir en ellos sin pagar demasiado y mantenerlos toda una vida.

Aquí encontramos la primera malicia. ¿Cuanto es pagar demasiado?. ¿Cuanto vale la tienda de Rosalía? Su nieto está enganchado al blackjack y la vende por 8 millones de unidades monetarias. Es carísimo, ¿cierto? …¿lo es?

Esta pregunta es de lo más difícil que puede uno llegar a hacerse, y sobretodo constituye la base de cómo se gana la vida gente muy preparada, que ha dedicado años de su vida a esta disciplina. Mi profundo respeto y admiración hacia ellos. La valoración es un arte, si, pero también mucha técnica de finanzas cuantitativas, que se han desarrollado a lo largo de los años, que puede ser estudiado y aprendido, con esfuerzo y rigor.

Aquí llegamos al primer problema. Los mortales, es decir, la mayoría de nosotros, los que tenemos trabajos, hipotecas, nos levantamos de madrugada, y sacamos tiempo de donde buenamente podemos, ¿Podemos ser buenos inversores activos? ¿Podemos seleccionar nosotros mismos las compañías, sabiendo que te vas a perder una parte muy grande de la foto?.

No es esta una cuestión baladí. En cada transacción, una parte venderá y otra parte comprará, y ambas pugnarán por tener razón. Probablemente la parte vendedora haya dedicado 200 horas de estudio a la idea, y tu 40. Es duro de aceptar esto, pero es la realidad.

Visto así, yo les diría que no tenemos ninguna posibilidad los inversores particulares, salvo contadas excepciones. Y en muchos casos tristemente será así. Antes de tirar la toalla definitivamente, pensemos… ¿todo está perdido?

Mi opinión, como imagino que habrán adivinado es que no, necesariamente . La ventaja del inversor particular es la “no linealidad de la naturaleza” . La naturaleza no son rectas, sino curvas. Un indio del Amazonas puede tener más conocimiento de los pájaros locales, que un ornitólogo de Minnesota. El problema aquí es aceptar otra dura realidad. Tu círculo de competencia va a ser enano.

La única posibilidad de supervivencia para un inversor particular con poco tiempo, bajo mi punto de vista es esa. La hiperespecialización.

Lógicamente, cuanto mayor capacidad tengas, y más tiempo, mejor. Tu zona de pesca será mayor. Pero ten en cuenta, que debes esforzarte por encontrar zonas de pesca fértiles (negocio), y a poder ser menos abarrotadas, pues tu estructura empresarial (tu), va a ser mucho más endeble que los barcos que faenan por esas áreas.

Tener un barco último modelo, no les va a asegurar el éxito, pues muchos son sólo fachada, pero hay que tener en cuenta, que los barcos pequeños, tienen menos tecnología y eso en las malas es cuando se nota.

¿Lo bueno? Pues que con una zona de pesca bien controlada, es bastante posible , (que no seguro), tener mucho más pescado del que tendrías si estuvieras de marino faenando en uno de los barcos grandes, en los que el capitán se lleva la mayor parte para él y su esposa.

Aún así, el peligro del que hablábamos antes, me parece muy importante volver a resaltarlo, si uno decide salir a faenar por su cuenta. Recurriremos a la sabiduría del abuelete vividor , Kostolany, de “lo que sabe todo el mundo a mi no me interesa”,y es que si lo sabe todo el mundo, se convierte en una verdad a medias. Nada en el mundo inversor es más nocivo que una verdad a medias.

Uniendo los puntos.

Les dejo los objetivos del ejercicio:

  1. Piensen en su empresa y su negocio. Compartan en este hilo, su reflexión
  2. Enumeren a día de hoy, que activos únicos conocen. Compártanlo.

La vida va de poner las probabilidades a favor de uno. No se desanimen, siempre hay puntos dulces, entendidos como zonas donde su resultado será mejor que la media. ¿Cuales son los suyos?

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#2

Muy buen post

Los mandos intermedios SON la compañía. Y en función de cómo esten alineados los intereses así irá. La pregunta a hacer aquí a un mando intermedio es:

-.Si la empresa fuese tuya… trabajarías como trabajas?

Hagan la prueba. Ya verán que sorpresa se llevan conforme aumenta el número de empleados en la organización

100% de acuerdo. En cualquier caso pueden haber negocios sin forma jurídica corporativa. A la inversa no ocurre.

En cualquier caso:

El producto determina el negocio
El negocio determina la empresa

Y en el día del juicio:

La rentabilidad de la empresa habrá sido la misma que la del negocio.

Aquí me pueden caer collejas por todos lados… pero activo único como tal no hay. Lo que hay son profesionales y dado que no se pueden replicar… diría que sólo podemos tratar de imitar su proceso.

No creo que haya habido 25 años en la historía de la humanidad en el que empresas minusculas pasen a ser las que dominen en cuanto a market cap. En mi opinión en muchas de ellas la cultura corporativa (que deriva del CEO) ha sido la clave en la mayoría.


#3

Estoy muy de acuerdo en lo que el CEO debe ser el mejor vendedor de la empresa. Apple podría servir como ejemplo. Gran parte de la estrategia de marketing de la empresa de la manzana parte del director general. En su día pasaba con Steve Jobs y ahora ocurre con Tim Cook.

Como decía Warren Buffett, busca los dos o tres mejores negocios de la ciudad e invierte en ellos. Para saber cuales son los mejores negocios de la ciudad primero hay que salir a la calle e investigar.

En lo que no estoy totalmente de acuerdo es en la siguiente afirmación. Al menos en lo que a los mercados financieros se refiere.

En mi opinión ese supuesto se produce en la OPV´s. Los dueños de una empresa que sacan acciones al mercado tienen un conocimiento muy superior al que puede tener cualquiera que intente acudir a la oferta pública, ya sea particular o institucional.

Respecto a las compañías que llevan cotizando ya unos años le diré un dicho que creo encaja perfectamente con lo que se produce en el mercado. El individuo es inteligente, la masa estúpida. Al menos a corto y medio plazo es la sensación que tengo en muchas ocasiones. A largo plazo sin embargo el mercado tiene una cierta coherencia ya que termina reconociendo a las empresas que lo hacen bien de forma operativa.

Respecto al circulo de competencia añadiré algo que no se suele decir muy a menudo. A veces conviene descartar algo que está dentro de tu circulo de competencia. Es decir, una persona que tenga dentro de su circulo de competencia las compañía de telecomunicaciones porque es ingeniero de esa rama puede llegar a la conclusión de que no le interesa invertir en ese tipo de compañías porque no son unos grandes negocios.

Para mí el mejor ejemplo de activos únicos que existe son algunas marcas que todos conocemos. En ocasiones vinculadas a un historia o a unos valores, otras veces unidas al carisma de su fundador. Como ejemplo podría hablar de Ferrari. La marca Ferrari solo puede ser destruida desde dentro a través de años de mala gestión que terminen por deteriorarla. Desde fuera no se puede crear una marca como Ferrari.


#4

La vida consiste en aprender a desprenderse de ciertas cosas. Aunque a veces nos duela es así.
Marcos De Quintos.


#5

Pedazo de post @jvas, le felicito y a la vez le envidio por escribir tanto y tan bien.
Coincido con usted en que el factor más determinante en el éxito de una empresa es su modelo de negocio, saber claramente cuál es tu papel en ese ecosistema de clientes, proveedores, recursos clave, propuesta de valor, etc
A colación de esto recomiendo la lectura de este libro, muy, muy bueno para entenderlo:

Un activo único es tener un modelo de negocio diferencial. Siempre he mantenido que la clave es hacer algo diferente a tus competidores, o hacer lo mismo que ellos pero de forma diferente. De otra forma la competencia y la no diferenciación termina reduciendo el ROCE hasta el límite en el que no merezca la pena el negocio.

Se me ocurren muchos activos únicos, Amancio Ortega lo tiene claro con los locales que compra para alquilar a las tiendas, el aeropuerto Madrid Barajas, la Coca Cola, …

Por último añadir que en mi opinión el inversor particular no tiene que estudiar tantas horas si piensa en comprar y no vender, pues aquí el tiempo hace el resto, es el otro factor determinante.


#6

Bueno, si uno es propietario de una concesión, o tiene una patente irreplicable, o una localización estratégica, podríamos decir que sí habrían activos únicos.

Entiendo lo que dice, y si es cierto que hay personas muy importantes para las organizaciones, pero aquí permítame que polemice un poco, pues la tercera gran tarea de un CEO no incluida en mi texto, sería diseñar la organización para que no sea dependiente de unas personas determinadas, sino que los procesos hagan que la compañía pueda continuar creciendo y prosperando sin ellas.

Personalmente, uno de los objetivos que me he marcado siempre en cualquier proyecto empresarial o personal, es reducir la dependencia de mi persona, por si algún día me pasase algo, que se pudiera seguir funcionando igual o mejor que con mi gestión. Si consigues esto, pese a que en el corto plazo afecte a tu ego, si no tienes mucha necesidad de reconocimiento, como es mi caso, te sientes bastante realizado al haber cumplido con el objetivo de sostenibilidad y continuidad que todo proyecto debe tener.

Muy de acuerdo con eso, @dblanco

Aquí no estoy muy de acuerdo, pues yo pienso que en general, los mercados se componen de gente bastante inteligente, y la incidencia de los pequeños inversores es baja, comparativamente con los fondos de inversión, soberanos etc… que tienen gente muy preparada y que normalmente no suele comportarse de forma estúpida (aunque hay de todo, claro).

Este punto es muy interesante, pues yo en mi caso, como sabe, considero el sector del automóvil como uno de los mejores para trabajar, pero quizá no tanto para invertir.

Decir que no es tan importante como decir que si, y si el círculo de competencia sirve para eso, ha cumplido su misión excelentemente.

Es lo mismo que suelo repetir siempre de “cuando te acercas a algo, te alejas de algo” , al final, vamos mudando nuestra piel (conocimientos, puntos de vista etc…) como las serpientes, y mal día en que no lo hagamos :smiley:

Buena frase, @Especulata,

Comparto cien por cien esa visión de los activos “intangibles”, aunque claro, viniendo de una mente privilegiada para los negocios como la suya, si no lo compartiese, empezaría a pensar que estoy equivocado, @Segado !

Ya sabe que soy un gran admirador de su manera de entender los negocios, y que disfruto y aprendo enormemente cuando hablamos de modelos de negocio. :raised_hands:

Aquí estaría bien que nuestro amigo @Fernando , nos compartiese sus opiniones . (Spoiler Podcast +D episodio 42. Easter eggs) :laughing:


#7

Yo creo dependerá del tamaño de la empresa, es decir, si es mediana-grande(según facturación y empleados) un CEO tiene que buscar un equipo directivo de su máxima confianza, el CEO marcar objetivos, y ese quipo directivo que tracen ese plan en cada área para conseguirlo, asi mismo cada directivo tendrá su equipo de colaboradores.


#8

Cada vez que se habla de CEOs y de cultura de empresa, me entra sudor frío. En todos los casos porque, como en el deporte, la valoración se hace a posterior en función del resultado. Pero en el resultado, a menudo las ventajas competitivas no están ni en el CEO ni en la cultura, en línea de aquello de “busca un negocio que hasta un tonto pueda dirigir”.

Eso sí, en el momento de la jubilación del CEO los títulos universitarios honoris causa y los libros de self made man, excepto honrosos y justificados casos, sirven más para medir la tolerancia a la vergüenza ajena que para aprender gestión y cultura empresarial.


#9

¿Y no les parece que hay como dos estirpes de CEOs?

Por una parte podemos ver al emprendedor de verdad, puede que fundador de esa empresa, que es el que ha creado ese imperio. Aquí podríamos tener a Amancio Ortega, Jeff Bezos, Howard Schultz, Steve Jobs o Bernard Arnault por ejemplo.

Y luego tenemos a CEOs como puros empleados de una empresa. Donde tendríamos a la gran mayoría, como por ejemplo los CEOs de Altria, Pepsico, Coca Cola y compañía.

Cuando tu has creado algo, y/o eres propietario mayoritario, se ven las cosas de manera diferente a cuando simplemente eres un empleado más.


#10

Permítame estar en desacuerdo con usted en este punto debido a mi experiencia de más de 14 años en una empresa multinacional del sector auto de renombre en el que hasta hace poco la gran mayoria de mandos intermedios no tenia ni siquiera estudios de primaria y algunos ni educación ni saber estar. Incluso la mayoría no saben utilizar las herramientas como PNL para gestionar a sus equipos ni psicología ni tienen ningún liderazgo, etc que la compañía les facilita con formación continua. Está claro que las producciones salen debido a la implicación del personal que funciona solo y saben su cometido. No se si fue Fisher quien decía que una empresa que no cuida a sus trabajadores mejor no tenerla en cartera. Con esto no quiero decir que no existan mandos intermedios capacitados y muy aptos para las tareas que se le asignan pero créame que en mi experiencia ni por asomo. Buffett tb dijo si no me equivoco que poniendo a cualquier inútil al mando de una compañía como coca-cola la empresa continuaría por buen camino. Tan solo quería ofrecerle otro punto de vista y no generalizar una idea.De todo hay en la viña del señor sobretodo dependiendo del punto de vista donde se vean los toros.


#11

En ese dilema interior me encuentro, puesto que cada día intento aprender un poco más de fundamentales y valoraciones, y soy uno de esos mortales.
¿Realmente cuanto crecen las probabilidades, por disponer tras un enorme tiepo y esfuerzo invertidos, de los conocimientos expertos de valoración?

¿Son esos conocimientos tan profundos de valoración y contabilidad estrictamente necesarios para poner las probabilidades a favor o es el conocimiento del negocio la clave?

Por otra parte…

Considero que un activo único es aquel que bien en forma tangible (por ejemplo Como producto final) o intangible (por ejemplo com ouna cultura empresarial única), se dirige a satisfacer los aspectos antropológicos y culturales de la especie humana, más que en una serie de características y cualidades de producto.
Las propiedades que alcanza un producto tangible pueden replicarse de manera idéntica o más o menos fidedigna, contando con los medios tecnologicos y productivos adecuados. Posiblemente el supermercado venda más Coca colas que colas de marca blanca que puedan tener un sabor muy parecido. ¿Por qué?

Podemos tener dos productos sustitutivos, pero si uno de ellos está más imbuido en la naturaleza del Ser Humano considero que ese negocio tiene más probabilidades de éxito. La amígdala sigue tomando decisiones inconscientes frente al córtex frontal, y de momento nadie ha inventado los genes para garantizar que eso no siga programándose de esa manera en generaciones futuras. Ciertamente todo esto puede sonar algo maquiavélico, pero el hombre es un animal de instintos, de eso habla largo y tendido, Daniel Kahnemann en su obra Pensar rápido, pensar despacio.

He visto algunos caso de empresas aparentemente fantásticas que han hecho cosas rematadamente mal, pero que siguen a flote, e incluso creciendo a las que sus clientes siguen arrodillándose ante ellas. Este tipo de acontecimiento para mi es un filtro muy poderoso que podría significar que esas empresas son creadoras de activos únicos, tanto tangibles como intangibles.

Un saludo, y gracias por este hilo tan interesante.


#12

Me parece excelente el foco sobre el que, para un particular con poco tiempo libre, la dificultad del análisis de empresas es prácticamente imposible, con la salvedad de focalizar en círculo de competencia (reconozco que me siento identificado, pese a que mi ego a menudo intenta engañarme con frases del estilo de las de mi abuela cuando me decía lo guapo y listo que era).

Creo que cuando hablamos de comprar directamente acciones hablamos de dos mundos muy diferentes: a) estrategia “no-encuentro-mi-etf”: replicar una estrategia sobre determinados activos que, en el.fondo (o no tan en el fondo), equivalen a montar un indice de reglas muy propias e intentar ser fiel y consistente a estas.reglas (hemos visto magníficoa ejemplos de estrategias DGI en este foro, o el mismo TFRRS), y b) estrategia “mi-propio-estilo-value”, buscando empresas infravaloradas con alto grado de convicción.

Se las denomina igual pero son dos deportes distintos. En mi opinión la.primera.estrategia es magnífica si se sabe ser consistente en el tiempo. Pero realmente la estrategia b) es sin duda el arte más difícil y probablemente por ello el que mayor recompensa ofrece a quien lo ejecuta bien (otra cosa es.que haya corrientes de opinión sobre mercado eficiente.qur insistan que es imposible).

Animo a aquellos.foreros que se dediquen a ello con más o menos éxito que se animen a compartir su círculo de competencia/tesis/etc, seguro que resulta más que instructivo (y confiamos que también rentable jeje)


#13

Pues tiene usted toda la razón. Creo que empecé haciendo un análisis demasiado de abajo a arriba y poniendo el foco en la cantidad ingente de marcas que se han ido al garete o han estado cerca de hacerlo.

Una marca es un activo único si la funcionalidad a la que sirve justitica ese premium. La localización, si que es un activo único. Gracias por tu precisión.

100% de acuerdo.


#14

Creo que esto depende de la empresa en concreto, o incluso diría de su tamaño. En una pyme como la que @jvas o yo mismo tenemos vivencias de gestión, sabemos que los mandos intermedios son clave para que la cosa marche bien. Sin embargo una gran empresa con un buen modelo de negocio se puede permitir tener malos cargos intermedios y malos empleados. Durante muchos años he colaborado con una multinacional de software muy conocida, muy rentable y que la llevan en cartera los mejores fondos Growth que conocemos, incluso algún Value, y yo mismo. Pues puedo decirle que en su filial ibérica hay poca gente que se salve, ni empleados, ni cargos intermedios, ahora bien el producto y el modelo de negocio tiene un MOAT que ya lo quisiera el castillo más inexpugnable.


#15

Pues será que el tamaño sí que importa. En una multinacional tan Grande quiero pensar que a las altas esferas no llega mucha información de los mandos intermedios porque se tapan unos a otros. Digamos que es como un molino de agua. Aunque un cubo se rompa el molino no deja de girar y nadie es indispensable. Lo triste es ver a gente con talento desaprovechada y mucho tráfico de influencias con gente bastante nula. Temas familiares, amiguísmos y mafia sindical. ¿Saben que es peor que formar a los trabajadores y que abandonen la compañía?. Que no se formen y se queden.
Supongo que en una pyme las cosas serán diferentes aunque me repito seguro que hay de todo en la viña del señor. Yo le hablo de una compañía en la que al antiguo CEO se están pensando si meterlo en la cárcel. En referencia al comentario de @jvas solo quería añadir que en su comentario podríamos añadir matices como el que usted ha indicado de sí la empresa es grande o pequeña y que no todo el mundo es igual. Un saludo.


#16

Le felicito por el artículo D. @jvas en su línea de excelencia.
Estando de acuerdo con lo que se dice en él y en los comentarios, a veces hay matices que mueven la balanza hacia uno u otro lado.
Como he vivido tantas empresas, hay teorías que aplican mejor en unos casos que otros, y por bien que se intenten hacer las cosas, algunos resultados o expectativas al final no salen como el planificador pensante creía. Algún ejemplillo de charla de café…

TEL TE Connectivity que en su día comenté en otro hilo con @Fernando… empresa espectacular en todos los sentidos, con el limitado conocimiento que podía tener yo entre mis 18 y 20 y tantos años. Crecimiento de ventas y márgenes, nuevos productos, nuevos sectores de negocio y muy diversificados, pocos competidores reales, pricing power, formación y promoción a empleados, maestros en policies&procedures con altos directivos capaces de redactarlos y cadena de mando que los cumplía, … aunque algún problema sufrimos también con los sindicatos y lo recuerdo como muy, muy complicado…

Otra empresa que cotizaba en Estocolmo aunque sus orígenes eran alemanes… Producto protegido con patente a 8-10-12 años vista. Poca competencia, pricing power, … Filiales en Francia y Alemania superestructuradas. Ventas crecientes y márgenes brutos y netos estratosféricos. Filial española en sus inicios con unas 40-50 personas. Me cupo el placer de aprender de la eficiencia de los alemanes y la mentalidad razonada cartesiana y deductiva de los franceses (pasé 7 años viajando cada mes, mes y medio a uno u otro país). Directivos en general muy buenos. Cursos de formación para directivos en UK, Bélgica, Alemania, etc…

Con todo ello, más mi teórico expertise en logística, más lo aprendido en la anterior empresa sobre Policies&Procedures la verdad es que puede desarrollarme personal y profesionalmente, poner mi granito de arena a que “la cultura de empresa” se viviera también en la filial española con cursos al personal, crear la estructura de mandos intermedios en mi departamento (para dar una idea de nuestra “comunión de ideas”, tanto ellos como yo podíamos hacer un mes completo de vacaciones (ojo que no existían ni WhatsApp, ni mails, ni móviles, ni casi faxes), yo me iba en Julio y se quedaban ellos, que hacían sus vacaciones en agosto, cuando me quedaba yo. De hecho como también marchaban en Agosto el Director General y los otros directores departamentales, me quedaba de “director general in pectore” o “acting” que se decía por la época) y contribuir al crecimiento de la empresa que multiplicó -creo recordar- por 3 o 4 el número de empleados y por 7 o 9 la facturación.

El problema estuvo en la diversificación y eso que la alta dirección internacional estaba asesorada por Boston Consulting Group… En mi 3er. año introdujimos un Business portfolio completamente distinto, que tuvo éxito, pero en el 7º año se decidió introducir otro más. Como no me convenció para nada el Business Plan y coincidió con que me llegó una oferta super-atractiva en que más que me doblaban el sueldo, decidí dejar la empresa, aunque conservé muy buenos amigos y recuerdos.

Mecachis con la copita de vino tras la cena! Ya me he enrollado demasiado!
Si no les hago caer en la somnolencia, otro día explico más empresas/negocios y más recientes…

Sólo añado una frase de management anticuada que ha guiado toda mi trayectoria profesional, y que también puede aplicarse a lo personal y a la inversión…
1 PLANNING 2 ORGANISING 3 LEADING 4 CONTROLLING
Bona nit!


#17

Muy interesante post @jvas, a la vez que complicado de dar una respuesta, ya que en la mayoría de sectores el CEO es crucial, la competencia es feroz y el futuro incierto. Yo soy de concentrar mucho en lo que tenga bastante convicción y un plan trazado de seguimiento y de cuando vender o comprar más…

Creo como usted que es demasiado complicado para un no profesional diversificar mucho, sobretodo en acciones infravaloradas que parezcan gangas, que es cuando le veo sentido a comprar empresas individuales. Para diversificar están los fondos, la gestión pasiva, ETFs etc, en acciones no pienso pasarme mucho de 4 o 5 al mismo tiempo


#18

Por cierto @jvas, su relato de la pastelería de la señora Rosalía me ha recordado irremediablemente a la tienda de chicles de Jason en el “Pequeño libro que vence al Mercado” de Greenblatt


#19

Lo relevante sería detectar siempre en qué lado estamos, porque hay empresas buenas para sus accionistas, empresas buenas para sus directivos y empresas buenas para sus trabajadores.

Detectarlo es vital porque no las hay, o muy pocas, que beneficien a las 3 partes de la ecuación.


#20

Para invertir, priorizar que sea buena para sus clientes (eternos olvidados en los análisis). A partir de ahí…