Sobre el manido tema del liderazgo

Originalmente publicado en: Sobre el manido tema del liderazgo – La navaja de Occam

Le he dado muchas vueltas acerca de si escribir o no este artículo. Y lo he hecho por varias razones. La primera, porque aquello de lo que debo hablar se hunde en los arcanos de la memoria; hace demasiado tiempo de los hechos, unos cuarenta años. La segunda, porque, fundamentalmente, voy a hablar de una persona que nada tiene que ver con el entorno empresarial y/o de inversores en el que se inscribe el horizonte de este trozo de blogosfera que ocupo (en ocasiones pienso que «okupo» más que «ocupo», dado lo extraño de los temas que a veces suelo abordar). Y, sin embargo, me decidí finalmente a agarrar, metafóricamente, la pluma y dar a luz estas consideraciones.

Bueno, más que la pluma en este caso serían los artilugios de peluquería, ya que lo que voy a hacer es peinar a un héroe más dentro de la galería de los que han marcado mi camino de la vida. Recuerde el lector que no hace mucho comencé con esta sección de estética psicológica hablando de Mariano González. Para quien no sepa de que va esto, le recomiendo que le eche un ojo al menos a la introducción de dicho artículo en orden a entender qué es lo que trato de mostrar en este tipo de escritos.

De lo que voy a hablar hoy es de liderazgo. Y sé que es un tema manido, una cuestión de la que existen tantas tendencias como seres humanos se han visto precisados a liderar algún proyecto. Y tantos libros o artículos como dichas personas han escrito para tratar de orientar sobre cual es el mejor camino a seguir a fin de coordinar, gobernar o dirigir a los seres humanos. Visto también todo esto, estaría más que justificado que me ahorrara el tiempo de poner en blanco sobre negro mis reflexiones de hoy, ya que es más que seguro que muchas de las cosas que diga ya habrán sido dichas miles de veces y que, incluso se podría afirmar, que servirán para poco.

Y, sin embargo, voy a continuar con la tarea. Y lo voy a hacer porque más que de liderazgo, voy a hablar de un líder y de su ejercicio de dirección. Ciertamente, la persona en cuestión no pertenece al ámbito empresarial, no es un emprendedor de los que intenta sacar adelante un proyecto, tampoco se trata del alto ejecutivo de una multinacional. Pero, a pesar de ello, en mí influyó tremendamente durante los inicios de mi andadura laboral. Podemos denominar a nuestro personaje algo así como un reformador cultural. Pero vayamos a la historia y veamos por qué el empleo de dicho nombre. Pido disculpas anticipadas, pues quizá la extensión del tema se me vaya de las manos, pero es inevitable que a los viejos nos suceda esto cuando hablamos de nuestro pasado.

A finales de los años setenta yo logré mi primer trabajo serio, mientras llevaba a cabo mis estudios, en un centro sanitario de la entonces llamada Diputación Provincial de Madrid. Se trataba del denominado Hospital Psiquiátrico «Alonso Vega». Un centro que tras pasar por nombres como Hospital Psiquiátrico Provincial u Hospital Psiquiátrico de Madrid, hoy se denomina Hospital «Doctor Rodríguez Lafora». En aquel momento era el típico manicomio de la clase que podemos haber visto en el cine o leído en la literatura. Pacientes crónicos institucionalizados, camisas de fuerza, aislamientos forzosos, terapias poco validadas por la comunidad científica, personal en ocasiones más entrenado en reprimir que en curar, etc. A pesar de que yo era un vulgar administrativo comenzaron a interesarme todos los aspectos teóricos de la enfermedad mental; asistí a determinadas charlas sobre el movimiento anti psiquiátrico italiano y leí algunas de las cosas que al respecto iban cayendo en mis manos.

Pasó algo de tiempo y las cosas cambiaron algo. Tras las primeras elecciones municipales de 1979, la izquierda ganó ampliamente en Madrid y la Diputación comenzó a estar gestionada por una nueva hornada de políticos que, quizá contrariamente a lo que sucede hoy, estaban realmente interesados en cambiar las cosas, en reformar estructuras obsoletas y darle una faz nueva al país. Y, tras algunos avatares previos, con los que no voy a aburrir al lector, llegó a la gerencia de mi hospital la persona de la que voy a hablar, Valentín Corcés Pando. Se trataba de un psiquiatra de edad madura que había completado su formación en el Reino Unido y que allí se había impregnado notoriamente de las características de la psiquiatría comunitaria tal como se practicaba en aquel país y que poco tenía que ver ya con la obsoleta situación que vivíamos en España. Valentín era un hombre con un propósito claro, reformar la atención psiquiátrica en España. Para ello fue consciente de que era bastante recomendable la militancia política, ya que solo desde el poder era posible llevar a cabo los cambios necesarios. A tal efecto, estuvo afiliado al PCE, un partido que en el inicio de nuestra Transición seducía a muchos profesionales en distintos ámbitos que lo interpretaban como la mejor plataforma para lograr cambiar las cosas. Valentín trabajó primero en el cambio asistencial en el Hospital Psiquiátrico de Málaga y allí ya se ganó una buena parte de la fama que atesoraba como el impulsor de políticas para lanzar, como se decía entonces, «los locos a la calle». Cuando llegó a Madrid, las cosas habían cambiado ya algo, el PCE había ido perdiendo fuelle y muchos de los profesionales que militaban en el mismo lo habían abandonado o se había mudado al PSOE. Este fue su caso. Él era consciente de que la labor que tenía que realizar solo podía hacerla si contaba con el correcto apoyo político y ello fue lo que incitó a cambiar su adscripción hacia el que entonces se denominaba «sector guerrista».

La cuestión es que el doctor Corcés llegó a la gerencia de un hospital absolutamente anquilosado, con profesionales médicos diversos, algunos muy cercanos a sus ideas de cambio y otros absolutamente alejados de ellas. Y ahí comenzó una representación ante mis ojos juveniles de la que aprendí mucho de lo que hoy sé y por la que siempre le estaré absolutamente agradecido.

Corcés pretendía poner en marcha, no solo en el hospital y su zona sanitaria, sino en todo Madrid, un sistema de atención comunitaria como el que ya estaba funcionando en otros países europeos. No se trataba de una reforma tan radical como la que pretendían los denominados anti psiquiatras, pero sí suponía poner en marcha una serie de elementos totalmente rupturistas respecto a cómo se abordaba la atención a la enfermedad mental. En primer lugar había que acabar con el manicomio como un centro donde se almacenaban, muchas veces de por vida, a aquellas personas que, con uno u otro diagnóstico, la sociedad había catalogado como «locos». Partían estos psiquiatras renovadores de la idea de que el manicomio era un lugar que contribuía a anular la capacidad de los pacientes para poder vivir una vida independiente en sociedad haciéndoles perder sus habilidades básicas, algunas tan simples como la de poder tomar el metro o el autobús. Para cambiar esta situación pretendían crear unidades de pacientes agudos en los propios hospitales generales, a fin de tratar las crisis cuando estas se presentaran, para, una vez superadas, reintegrar al paciente a su entorno habitual en lugar de hospitalizarlo en una institución. Llevar esto a cabo suponía no solo trabajar para el futuro de la atención sino también para cambiar los restos del pasado. Es decir que los más de quinientos pacientes en ese momento internados en el Hospital Psiquiátrico Provincial de Madrid deberían recibir algún tipo de instrucción que les permitiera recuperar sus habilidades sociales perdidas tras muchos años de vivir encerrados en el manicomio. Uno de los objetivos era el de crear una red de pisos atendidos para que estas personas pudieran salir a la calle y tratar de reanudar sus vidas en un entorno social ordinario en lugar de en una institución. A nivel asistencial había que poner en marcha una red de centros de atención comunitaria donde de modo inter profesional, psiquiatras, psicólogos, asistentes sociales, personal de enfermería, etc. pudieran realizar un abordaje preventivo y de seguimiento de la enfermedad mental. Obviamente todo esto también suponía un cierto modo de poner al «loco» en la calle y, como no podía ser de otra manera, propició un fuerte debate social entre defensores y detractores. No puedo dejar de recordar alguna de las charlas de Corcés donde alguien le increpaba diciendo que algún paciente de los que se iba a desinstitucionalizar acabaría de forma inmediata atropellado en cualquier calle. Serenamente, con la mirada perdida y su pipa en la mano (entonces aún se permitía fumar en interiores) les respondía con las cifras de suicidios en el hospital (que, por cierto, eran muy altas), indicándoles que por muchos atropellos que hubiera sería muy difícil que superaran a las mencionadas muertes por suicidio. Se trataba también de modernizar el sistema de trabajo dentro del hospital, creando prácticas tan usuales como las del fomento de las comisiones médicas, los comités de gestión, la meritocracia para promocionar a los más válidos, etc.

A fin de poner todo esto en marcha se requerían tantas cosas que parece una tarea de titanes llevarlo a cabo. En primer lugar se requerían contar con las dotaciones presupuestarias suficientes para lo que no quedaba más remedio que tener a los decisores políticos del lado de lo que se denominó la reforma psiquiátrica. En segundo lugar, y no era una tarea menor, había que cambiar las prácticas de toda una red asistencial para que comenzara a actuar de otra manera. Puedo poner un ejemplo de cosas que yo pude ver allí a finales de los años setenta y cómo cambiaron en la primera mitad de lo ochenta. Recuerdo, por ejemplo, como en el Servicio de Urgencias, al llegar un paciente con un cierto grado de agitación, la respuesta de los celadores solía ser algo intimidatoria y violenta, lo que terminaba en la situación de tener que reducir al paciente por la fuerza usando medios quizá demasiado contundentes e intimidatorios. Cuando se convenció a la red asistencia de que esa no era una práctica adecuada y se les formó en otro tipo de abordajes, ese nivel de violencia prácticamente desapareció.

Muchos de los médicos se mostraron reticentes a cambiar sus prácticas clínicas, pero Corcés logró reestructurar la situación haciendo que los más cercanos a su punto de vista ocuparan las mejores posiciones, de forma que los críticos ante el hecho de verse relegados pasaron en su mayor parte a tener una actitud si no muy colaboradora, al menos no boicoteadora de los cambios que se iban implantando. En el hospital se habilitaron unidades de agudos para hospitalizaciones cortas, se crearon unidades especializadas para el tratamiento del alcoholismo y la drogodependencia, se potenció la psicoterapia y la laborterapia. Todo ello mientras los pacientes crónicos iban reduciéndose en el goteo que permitía su reubicación en pisos protegidos donde convivían entre varios y eran atendidos por personal clínico y social para sus necesidades diarias. En su mayor parte el personal necesario para estas actividades salía del que iba dejando de ser necesario en las unidades de crónicos.

Para llevar a cabo todo esto contaba Valentín Corcés con apoyo político suficiente. Ello a pesar de que, dentro de sus propias filas, existían ideas divergentes sobre la tarea a llevar a cabo, las personas que debían liderarla, los métodos a seguir, etc. Sin embargo, él no se arredraba y continuaba pertinazmente luchando por sacar adelante su proyecto. Su labor se veía apoyada, como no podía ser de otra manera, por otro conjunto de profesionales que participaban de sus mismas ideas, era el caso de Manuel Desviat que llevaba a cabo reformas similares en el Hospital Psiquiátrico de Leganés y muchos otros, como Alberto Fernández-Liria, organizados a través de la Asociación Española de Neuropsiquiatría de la que Valentín era presidente en la época.

En lo que a mí respecta, como joven profesional muy interesado en aquella situación y con unas ganas locas de trabajar para ayudar a cambiar las cosas, Valentín en seguida se fijó en mí y me apoyó para crecer profesionalmente dentro del hospital. Durante su gerencia pasé de ser un administrativo más a responsabilizarme del área administrativa de admisión de pacientes (aunque esto lo hice aprobando la correspondiente oposición) y, conforme me fui profesionalizando en informática, del departamento de informática del hospital. Montamos allí, con su inestimable apoyo, lo que se denominó el Registro de Casos Psiquiátricos de la Comunidad de Madrid, un primer intento llevado a cambio para poder tener datos serios de tipo epidemiológico acerca de la salud mental y su tratamiento. Recuerdo con mucho afecto la broma que me comentaba Corcés, cuando llevábamos una ponencia a algún congreso sobre el Registro, acerca de que yo debía llevar su maletín al igual que él había llevado los de sus mentores mientras comenzaba su carrera en el Reino Unido.

La historia, como todas las historias, no terminó con un éxito rotundo. Es cierto que se llevaron a cabo numerosas acciones y que la faz de asistencia psiquiátrica y la idea que la sociedad tenía sobre el «loco» cambió notoriamente. Sin embargo, dentro del propio PSOE existían otras tendencias y finalmente, con la predominancia de Ernest Lluch frente a Ciriaco de Vicente, los que pretendían reformas comunitarias más extensas fueron arrinconados en puestos menos decisorios y un tipo de organización algo más burocratizada, lo que desde entonces se denomina nuestro Sistema Nacional de Salud, terminó por imponerse. Pero los logros fueron muchos, los años ilusionantes, el aprendizaje brutal y la experiencia única.

Sentado todo lo anterior, me gustaría remarcar la enseñanza de cara a los temas de liderazgo que podemos ver representados en la figura y las acciones de Valentín Corcés. En primer lugar, la necesidad de un propósito claro, en su caso, la creación de una red de asistencia comunitaria que sustituyera a los antiguos manicomios y el abordaje que desde ellos se hacía en el asunto de la salud mental. En segundo lugar su idea de que es necesario estar enganchado de algún modo en las estructuras de poder cuando vamos a trabajar por reformar determinadas estructuras sociales. Se trata de ser pragmático, no vale la locura de intentar cambiar algo sin contar con ningún apoyo; utopías en el vacío las mínimas, por favor. Solo si están bien asentadas, se puede luchar por ellas. En tercer lugar, su gran maniobrabilidad a la hora de conducir una estructura altamente burocratizada hacia otra infinitamente más dinámica. Esto, obviamente, no se podía lograr sin una enorme dosis de inteligencia emocional tan necesaria a la hora de cambiar voluntades, atraer a profesiones reticentes, etc. En cuarto lugar, unas dotes intelectuales notorias. Valentín estaba enormemente familiarizado con la historia de la psiquiatría, las distintas escuelas y orientaciones y tenía la capacidad suficiente para poder integrar a profesionales de tendencia netamente freudiana con otros mucho más biologicistas, conductistas, cognitivistas, etc. Igualmente tenía un amplio conocimiento de los movimientos filosóficos y, en concreto, de la historia de la filosofía española con especial atención a los movimientos renovadores del siglo XIX como, por ejemplo, el krausismo. En quinto lugar, una capacidad más que notoria a la hora de aunar en comités científicos y de gestión a profesionales de distintas orientaciones y no solo a aquellos partidarios de las reformas sino también a quienes no se mostraban demasiado proclives a las mismas.

En general, me gustaría remarcar lo más relevante de la figura de Valentín, su capacidad reformadora. Pertenece a una generación, la de la Transición, que cambió la faz del país en numerosos ámbitos. Su contribución tuvo que ver con asuntos socio sanitarios, pero hubo otros muchos que lo hicieron en temas más netamente políticos, sociales, empresariales, etc. La función del poder para poder cambiar las cosas es una vertiente que hoy olvidamos dentro del adocenamiento de nuestros políticos. Pensamos que el poder tiene solo un sentido utilitario para quien lo ejerce. Pero no siempre ha sido así e, incluso hoy, no es así para todos. Quien fuera Presidente de la Segunda República, Manuel Azaña, decía que la finalidad de ostentar el poder era la de cambiar las cosas. En mi caso particular tuve el enorme honor de que uno de mis primeros mentores, Valentín Corcés Pando, fuera el paradigma vivo de esa visión de las cosas que Azaña preconizaba.

Y esa es la principal enseñanza de cara al liderazgo. Nos contarán muchas micro virtudes que el líder debe poseer y seguro que todas ellas son ciertas. Pero, lo que yo he reseñado respecto al personaje de que hablamos en su modo de actuar me parece lo más relevante, por no decir, lo único.

Con los años perdimos el contacto. En 1989 yo me marché del hospital para entrar a trabajar en ICM, la empresa de informática de la Comunidad de Madrid. Me mantuve allí un par de años trabajando aún en temas sanitarios, pero a partir de 1992 comencé una larga ruta como emprendedor que aún no he abandonado. Pero a pesar de tantos años sin vernos, Valentín siempre tendrá mi admiración y respeto. Uno de mis primeros jefes y, seguramente, aquel del que más aprendí. No todo el mundo tiene la fortuna de haber trabajado con auténticos dirigentes y yo reconozco que la he tenido, no solo por la figura aquí reseñada de Valentín Corcés sino también por la de algún otro con el que la vida ha tenido a bien cruzarme y del que hablaré en una próxima entrega.

40 Me gusta

Si su experiencia como emprendedor no es un tema para abordar en un foro de inversiones, ya me dirá usted el qué lo es.

Siga proporcionándonos más escritos de estos y no se corte!

18 Me gusta

Muchas gracias, camacho113. Seguiré escribiendo, no lo dude, y más tras sus palabras de ánimo.

10 Me gusta

Los limites de tu mente de Mario Alonso Puig.

https://www.youtube.com/watch?v=rYZc3B0RAt0

4 Me gusta