Originalmente publicado en: Preg̼ntale a Hamlet РLa navaja de Occam
Hamlet, que a la sazón fungía como príncipe de Dinamarca, era un tipo curioso. Parece ser que le gustaba hacerse preguntas de difícil respuesta. Y hete aquí que en el célebre monólogo que le escribiera el inmortal Shakespeare, aquel personaje venía a cuestionarse, más o menos, acerca del camino a seguir en determinada encrucijada de la vida.
«¿Que es más elevado para el espíritu, sufrir los golpes y dardos de la insultante fortuna o tomar las armas contra un piélago de calamidades y, haciéndoles frente, acabar con ellas?«
Y no es que un vulgar emprendedor, como el que esto escribe, quiera compararse con tamaño representante de las ahora tan denostadas monarquías, pero sí me gustaría emplear los versos en cuestión para impulsar mi reflexión de hoy. Reflexión que, ya le anticipo a mi posible lector, va a transitar sobre las encrucijadas en que nos suele colocar la actividad empresarial. Encrucijadas sobre las que hemos de tomar decisiones que nos llevarán a buen puerto o nos harán naufragar entre calamitosas mareas.
Supongo que el que más y el que menos ha nutrido su bagaje cultural con la lectura de alguna que otra biografía de esos grandes empresarios que nos inspiran con sus aciertos y su capacidad para eludir las malas decisiones. En fin, pues no es que yo quiera decepcionar a mis escasos lectores sembrando la duda en su coleto, pero es que debo decirles, por responsabilidad moral, que todo ello podría ser más o menos falso, una simple concesión a la tarea de adornar la biografía. Una decisión pasa a ser buena si triunfa y mala si fracasa. Pero en el momento de tomarla rara vez se observan indicios suficientes como para poder predecir si dicha decisión conducirá al éxito o al fracaso. Claro, a posteriori esto es mucho más sencillo de interpretar.
Pero me gustaría bajar algún peldaño de tanta altura conceptual y llevar la reflexión a territorios más concretos. Y como ya se sabe que soy una especie de abuelo pesado en esto de los negocios, realizaré dicha bajada de nivel apelando a experiencias por mí vividas. Lo siento, pido disculpas al sufrido lector por la osadía de mostrar repetitivamente mis vergüenzas.
En fin, situémonos históricamente. Quizá alguno recuerde un artículo mío en este mismo blog, Sobre lo disruptivo se llamaba. En él relataba mis peripecias en el sector del libro electrónico y el notorio fracaso a que me condujeron. Pero lo cierto es que en algún momento de mencionado artículo yo decía:
«Pero aún así Luarna continuó funcionando e incluso logró un cierto éxito. ¿Que cómo se hizo? Pues con una frase mágica que siempre me ha funcionado en la vida y que quizá sería poco aceptable para algunas escuelas de negocio: cambiando el foco. Hacia dónde y cómo viró el foco será cuestión de otro artículo.»
Pues he de indicar, al expectante lector de aquel momento, que ese otro artículo ya ha llegado, y es este. Ello a pesar de que la cosas de Hamlet en el inicio pudiera hacernos barruntar otros escenarios. Le pediría al lector que, si tiene tiempo y le apetece, revise el artículo reseñado. Pero, por si no lo tiene, diré aquí que en un semestre había acumulado alrededor de 300 € de facturación. Lógicamente dicha cifra invitaba a considerar como un fracaso mi incursión en el asunto de la edición digital. Así, pues, me hube de poner en la posición de Hamlet, eso sí, sin la calavera en la mano y plantearme qué hacer con aquella aventura empresarial.
Obviamente había que tomar una decisión. ¿Persistir en el modelo planteado para ver si con el tiempo las hipótesis de partida se validaban y lograba realizar una disrupción en el mercado tradicional de la edición? ¿O cambiar el foco y hacer que la nave transitara por otros derroteros? He de decir que no me faltaron los consejos de algún buen amigo y colaborador, invitándome a esta segunda opción. La cuestión es que opté por variar el foco. Como yo venía del mundo de la tecnología, me dije ¿por qué no regresar a aquel terreno menos incógnito? Máxime cuando uno de los elementos que estaba haciendo fracasar mi proyecto era la falta de dispositivos para la lectura electrónica en el mercado español. Así, pues, busqué qué cosas había por el mundo y encontré un producto denominado Cooler, un eReader de una compañía británica, obviamente ensamblado en China, y con una estupenda presentación que le hacía parecer algo así como el IPod del libro electrónico.
Dicho y hecho. Puse en riesgo una buena parte de mi escaso patrimonio y logré un acuerdo de distribución para España arriesgándome a comprar 500 de aquellos cacharros, de los que me anticiparon alrededor de 50. Los puse a la venta en mi tienda online y ¡qué bendición! se vendieron como churros. En aquel momento vendía más dispositivos a 250 € que libros electrónicos a 2,50 €. ¡Qué país este más extraño! Por fin en julio estaba facturando ya algunos miles de euros al mes, con un margen bruto aceptable. Sin embargo sabía que solo con la venta web no iba a lograr colocar en el mercado el número suficiente de aquellos aparatos así que había que dar un paso más. La única opción era patearse el canal retail para intentar que el dispositivo se pudiera adquirir en los lineales de Media Markt, la FNAC, Alcampo, Carrefour, El Corte Inglés, etc. Terrible esfuerzo el necesario. Máxime para alguien que venía del mundo de los servicios informáticos y que nunca había vendido más allá de una consultoría, una aplicación de software, la instalación de una red local o cosas similares. ¿Cómo acceder a los canales de esas grandes superficies para que pudieran comprarme el dispositivo en cuestión?
Sin embargo, he de decir que el asunto funcionó muy bien. Ahí fui consciente de que cuando tienes un producto atractivo, novedoso y para el que no hay demasiada competencia, si te presentas ante el comprador de electrónica de una gran superficie, no solo no te escupe a la cara sino que, además, se muestra bastante receptivo a la incorporación a su catálogo. Eso sí, sangrándote respecto a las condiciones de compra, los márgenes, etc. Pero bueno eso es lo normal y no debo quejarme por ello ya que si hay ventas suficientes, todo se lleva con buen ánimo.
Pero el miedo escénico derivado del camino a recorrer no me abandonaba. La operación de abrir una red comercial en el canal retail de la electrónica cuando ese no ha sido tu oficio previamente ni nadie te ha dado las claves sobre cómo hacerlo, no parecía un asunto baladí. Para llegar a conseguirlo contaba con una importante ventaja competitiva que consistía en el don de gentes y la simpatía de la persona que se responsabilizó de abrir dicho canal. Se trataba de José Díaz, un buen y viejo amigo amigo con unas dotes comerciales relevantes. Este hombre, haciendo gala de su encanto natural, no tenía ningún problema en plantarse delante de una cajera de Alcampo y preguntarle acerca de dónde tenía uno que dirigirse si se quería vender un artilugio electrónico en dicha cadena. Sea por el encanto de la persona, sea por la novedad del producto, el asunto funcionó y en un par de meses tenía ya línea abierta con la FNAC, con Media Markt, con Alcampo, con PC City, etc. Y ya en septiembre nos entraron los primeros pedidos procedentes de FNAC y Alcampo. El problema, a partir de ese momento, fue más el de conseguir la financiación necesaria para lograr importar todos los dispositivos que nos compraban, ya que nuestra disponibilidad de capital no era tampoco demasiado extensa.
Pero lo conseguimos. Entraron nuevos socios en la compañía que aportaron capital adicional y obtuve también la financiación bancaria necesaria. La cuestión es que ese año, el primero de vida de Luarna, tras el fracaso con el tema editorial del primer semestre, terminamos el ejercicio con varios cientos de miles de facturación y algunas decenas de miles de BAI, lo que nos permitió incluso repartir algún dividendo entre los accionistas. El sueño de cualquier emprendedor para el primer año de existencia de su proyecto.
Obviamente hubieron otras dificultades, ya que no hay camino empresarial sin ellas. La principal vino por la endeblez técnica del Cooler y la falta de asistencia técnica que los ingleses nos proporcionaban. Ello nos llevó a buscar otras alternativas que hicieron dar a al empresa un giro aún más radical. El asunto es que, dado nuestro descontento con el cachivache, se nos metió en la cabeza fabricar uno por nosotros mismos. Y ello nos llevó, a través de uno de mis socios, a contactar Startic, la empresa de un grupo de jóvenes telecos que llevaban ya algún tiempo ensamblando en China. El hecho es que el Cooler fue sustituido ya para la campaña de Navidad de ese mismo año por un dispositivo que aquellos increíbles ingenieros se encargaron de preparar en un escasísimo margen de tiempo. Este proyecto fue el germen de BQ. Pero eso es otra historia y habrá que dejarla para otra ocasión a fin de no cansar demasiado al respetado lector.
En resumidas cuentas, he querido reseñar todo este embrollo como un ejemplo de todas esas encrucijadas en las que el proceso de emprendimiento nos coloca. Como aquel teatral príncipe de Dinamarca, el emprendedor ha de estar siempre cuestionándose acerca de las rutas que le interesa transitar. Y, desde luego, no cerrarse a las que cambian absolutamente el plan inicial trazado. Cambiar el foco, si procede. Reenfocar nuestra compañía cuantas veces sea necesario para lograr el fin crucial para el que se ha constituido la misma. Y sin dejarnos llevar por falsas apreciaciones a este respecto, ya que el fin, el objetivo, el propósito con el que creamos un proyecto no es el de conseguir una meta técnica, un logro diseñado ad hoc respecto al tipo de empresa que nos hemos montado. No, no. El propósito de cualquier proyecto es el de crear valor. Y si el valor no se crea por el camino previamente trazado, cambiar la ruta no debe ser algo prohibido por más que muchos gurús empresariales nos recomienden pertinazmente mantener el foco para lograr el éxito.