Originalmente publicado en: Mirando con lupa las operaciones – La navaja de Occam
Supongo que todos los empresarios tenemos un conjunto de temas que nos interesan más que otros. Quizá la ejecución de las operaciones o los asuntos comerciales. Quizá el marketing, las finanzas, el desarrollo de producto. A lo mejor la postventa… Raro es el directivo de una compañía que siente interés por todos ellos. Lo normal es que se focalice en uno o en algunos y que se delegue la responsabilidad de aquellos más alejados de nuestros intereses en los profesionales adecuados.
Pues bien, en mi caso, hay un par de asuntos que me han preocupado siempre por encima de los demás: la atención al cliente a lo largo de todo el ciclo de vida de las operaciones y la organización de los recursos humanos. Dos asuntos que a pesar de su diferenciación funcional están más que conectados entre sí.
En anteriores entregas de este blog he hablado del asunto de los recursos humanos por lo que en esta ocasión no voy a incidir en ello. Hoy quiero hacerlo del otro elemento de ese binomio que siempre ha ocupado mi atención, aunque hoy lo haré solo en una de sus vertientes. Me refiero al análisis de las operaciones para sacar de ellas las enseñanzas que nos ayuden a mejorar. Esto es algo que considero una parte esencial del momento de la postventa, aunque cuando se emplea este término suela hacerse para abordar otros asuntos muchos más cercanos a la mera atención al cliente. Cosa, por supuesto, que no descarto hacer en sucesivas entregas. Como siempre no voy a explayarme en sesudas teorías o en académicas explicaciones. Doctores tiene la materia y seguro que con más fundamento que yo para abordar el asunto desde esa perspectiva.
Yo hablaré solo de lo que pienso al respecto, de mis opiniones y de la experiencia que he podido acumular en mis distintos proyectos. Y todo esto se podía resumir en lo siguiente: solo las compañías que autoanalizan de manera permanente sus operaciones alcanzan un éxito sostenible en el mercado. Ello no es la condición única, por supuesto, pero sin ella, cualquier posibilidad de perdurabilidad y crecimiento de un proyecto, queda notoriamente limitada.
Al fin y a la postre estamos ante algo que nos diferencia a los humanos y, por tanto, igualmente diferencia a nuestros proyecto empresariales. Por un lado están quienes no emplean demasiado tiempo en conocerse a sí mismos, en autoanalizarse y en tomar decisiones basadas en dicho análisis. Por otro están quienes sí lo hacen, los que dedican parte de su tiempo a pensar en cómo actúan y en plantearse normas de vida en función de lo que han aprendido en dicho proceso.
Hay que tener en cuenta que el ciclo de vida de las operaciones es muy largo. Comienza prácticamente con la definición de las mismas, es decir, con la creación del portfolio de actividades o servicios que la empresa va a llevar a cabo. Continúa con el marketing a fin de obtener el necesario posicionamiento en el mercado. Ahí debería arrancar uno de los procesos más complejos y donde ya la interacción con el cliente concreto, comienza a destacar, me refiero al comercial. La ejecución de las operaciones es el que debería dar continuidad al mismo. Y en ella la referencia al cliente concreto no solo no se pierde sino que se potencia. Le sigue las postventa, un momento que se torna esencial para retener al cliente en sus futuros encargos.
Pues bien, de lo que me gustaría hablar aquí es de como aprovechar ese momento del ciclo de las operaciones, la postventa. Y no solo para atender al cliente en sus requerimientos, como tradicionalmente se hace, sino también para analizar cómo se han producido el resto de los elementos del ciclo. Ello debería ayudarnos a tomar decisiones correctoras para el modo futuro en que desarrollemos nuestra actividad.
«Las comisiones de buenas prácticas tienen una tendencia natural a que los jefes de proyecto hagan sus presentaciones reseñando solo aquello que les ha salido muy bien, a fin de potenciar su figura respecto a otros de sus pares.»
En los sistemas de gestión de la calidad suele definirse una figura para llevar a cabo este proceso, es lo que viene a denominarse la Comisión de Buenas Prácticas. Sin embargo, yo quiero defender aquí un horizonte algo más amplio para este análisis de las operaciones. Las comisiones de buenas prácticas tienen una tendencia natural a que los jefes de proyecto hagan sus presentaciones reseñando solo aquello que les ha salido muy bien, a fin de potenciar su figura respecto a otros de sus pares. Pero, con la misma fuerza, muchas veces los profesionales ocultan lo que ha salido mal a fin de no ponerse en evidencia. Por tanto, las empresas deben ser muy cuidadosas a la hora de poner en marcha los mecanismos de organización de estos procesos de retroalimentación.
Desde mi punto de vista, lo que debe habilitarse es un continuo y multidisciplinar análisis del modo en que hemos llevado a cabo las operaciones. Es bastante usual que los puntos de vista de las áreas de venta y de ejecución sean discrepantes a este respecto. El comercial es quien suele actuar siempre como abogado del cliente, mientras que el jefe de proyecto suele estar en una posición intermedia, ya que su valoración ha de tener también muy en cuenta los aspectos relativos a la rentabilidad que ha logrado a través de su trabajo. Evidentemente, este puede ser un análisis algo simplista si realmente la empresa tiene muy alineado el esquema de bonus a comerciales y jefes de proyecto, de forma que, aunque puedan ubicarse en ocasiones sobre objetivos discrepantes, en otras lo hagan sobre pautas convergentes que ayuden a remar a todos en la misma dirección.
Es muy importante también que la dirección de la compañía esté muy atenta al resultado de estos procesos. De dicho resultado deberían depender no solo el análisis de la actuación de las personas en los proyectos sino incluso también cuestiones más abstractas que pudieran ayudar a redefinir el portfolio de servicios prestado por la empresa y el modo en que estos se producen.
Por último quisiera añadir la relevancia que tiene este asunto del análisis de las operaciones en la propia atención de postventa al cliente. En varias ocasiones, ocupando roles de responsable de operaciones o de director de postventa, me he visto en la obligación de hablar con algún cliente donde no había detectado ninguna turbulencia en el ciclo ordinario. Y, sin embargo, al acceder a las conclusiones de las comisiones creadas para analizar los proyectos, algo me había olido a que allí había cosas que habrían de abordarse, aunque solo fuera una disculpa institucional al cliente por algún problema que no debería haber acaecido y que, sin embargo, lo había hecho.
Fui director de operaciones en una compañía y director de postventa en otra. En ambas, siempre organicé sistemáticas que facilitaran el análisis permanente de las actividades de la empresa frente al cliente. En la primera, una compañía de servicios, el asunto era más que claro en cuanto a su puesta en funcionamiento. Era el entorno típico para una comisión de análisis de prácticas donde podrían deducirse cosas como que el proyecto estaba mal dimensionado comercialmente, que no habíamos cumplido plazo o que alguno de los técnicos había conseguido enfadar al cliente.
En la segunda, una compañía de producto, no parecía ser tan evidente el funcionamiento. Por ello lo que hice fue habilitar herramientas que pudieran hacernos llegar ese feedback tan necesario. A nivel externo, puse en funcionamiento sistemas para que todos nuestros clientes pudieran hacernos llegar sus inquietudes. Además de los canales ordinarios de soporte, habilitamos un área de reclamaciones donde un caso podía pasar solo porque el cliente lo pusiera en marcha o porque alguno de los agentes de soporte detectara que fuera necesario hacerlo. Una vez el caso en marcha se lanzaban una serie de procesos destinados a subsanar cualquier problema existente. Todos los casos se trataban semanalmente en una reunión de coordinación de todos los responsables de área de la postventa donde se validaban o se corregían las acciones que debíamos realizar. El objetivo era lograr la satisfacción del cliente a cualquier precio.
Quiero recalcar la importancia de que la dirección se implique con este tipo de feedback. Muchas empresas tienen mecanismo de soporte y de reclamaciones que son atendidos de manera automática por agentes que cumplen las pautas que les han reseñado pero que no se alarman suficientemente cuando huelen que algo va mal. Si estas acciones son revisadas a un nivel jerárquico más alto seguro que logramos mejorar nuestro nivel de servicio. Y ese debería ser el objetivo de toda empresa que pretenda ser sostenible en el tiempo.