El último mes me he leído el libro El método Lean Starup de Eric Ries el cual me ha sorprendido gratamente. Si queréis saber que esto del método Lean Starup lo explique en un pequeño artículo que publique en el blog comprar acciones de bolsa.
https://compraraccionesdebolsa.com/mercados-bolsa/lean-startup/
Aquí os dejó la segunda parte. Cómo es posible aplicar esta metodología en una gran empresa (Intuit)
En 2009 Intuit decidió probar algo realmente novedoso. Quería librar a los contribuyentes de las caras gestorías automatizando el proceso de recogida de información que se encuentra en los formularios W-2 (el informe de final de año que la mayoría de empleados recibe y que resume su retribución anual sujeta a impuestos). Intuit se encontró con muchas dificultades. A pesar de que la mayoría de consumidores tenían acceso a una impresora o un escáner en su casa u oficina, sólo algunos sabían usar estos aparatos.
Tras numerosas conversaciones con clientes potenciales, al equipo se le ocurrió la idea de pedir a sus consumidores que sacaran fotos de sus formularios directamente desde su teléfono. En el proceso de probar esta idea, los consumidores preguntaron algo inesperado: «¿Sería posible hacer todo el proceso de declaración de impuestos desde el teléfono?».
No fue una tarea fácil. El proceso tradicional para hacer la declaración requiere responder a centenares de preguntas, muchos informes y un montón de papeleo. Esta startup intentó algo nuevo con el lanzamiento de una primera versión de su producto, que podía hacer menos que un paquete fiscal completo. La versión inicial sólo funcionaba para consumidores con una declaración muy simple y que sólo hubieran trabajado en California.
En lugar de pedir a los consumidores que rellenaran un informe complejo, les permitieron que usaran la cámara de su móvil para sacar una foto de sus informes W- 2. A partir de esta simple foto, la empresa desarrolló la tecnología necesaria para rellenar la mayor parte de la declaración 1040EZ.
Comparado con la pesadez de la declaración de impuestos tradicional, este nuevo producto, llamado SnapTax, ofrecía una experiencia mágica. A partir de sus modestos inicios, SnapTax se convirtió en una significativa historia de éxito. Su lanzamiento a nivel nacional en 2011 demostró que a los consumidores les encantaba, con un total de más de 350.000 descargas durante las primeras tres semanas.
Todo este proceso lo desarrolló Intuit, el mayor productor norteamericano de herramientas de finanzas, tributación y contabilidad para particulares y pequeñas empresas. Con más de 7.700 empleados y unos ingresos anuales milmillonarios, Intuit no es una típica Startup .
El equipo que reunió SnapTax tampoco se parecía a la imagen arquetípica de emprendedor. No trabajaban en un garaje ni comían tallarines. A su empresa no le faltaban recursos. Recibían un salario y beneficios. Iban a la oficina todos los días. Aun así, eran emprendedores.
Historias como ésta no son tan comunes dentro de las grandes empresas como deberían. Al fin y al cabo, SnapTax compite con uno de los principales productos de Intuit: el software Turbo Tax, equipado con todas las funciones. Normalmente, las empresas como Intuit caen en la trampa que se describe en El dilema de los innovadores, de Clayton Christensen: son muy buenos creando mejoras incrementales en productos existentes y atendiendo a los consumidores consolidados, lo que Christensen llama innovación nutritiva , pero tienen dificultades para crear nuevos productos que representen grandes saltos adelante, «innovación disruptiva», que es la que puede crear nuevas fuentes de crecimiento sostenibles.
Una parte destacada de la historia de SnapTax es lo que los líderes de los equipos me respondieron cuando les pregunté por su insólito éxito. ¿Contrataron a grandes emprendedores de fuera de la empresa? No, crearon un equipo con los recursos disponibles de Intuit. ¿Tuvieron que enfrentarse a la constante intromisión del directivo sénior, la pesadilla de muchos equipos de innovación en empresa? No, crearon una «isla de libertad» donde podían experimentar tanto como fuera necesario.
¿Tenían un gran equipo, un gran presupuesto y capacidad de marketing? No, empezaron con un equipo de cinco personas.
Lo que permitió innovar al equipo de SnapTax no fueron los genes, el destino o los signos astrológicos, sino un proceso promovido deliberadamente por el directivo sénior de Intuit. La innovación es algo descentralizado, impredecible y que va de abajo arriba, pero esto no significa que no pueda gestionarse.
Se puede, pero para hacerlo se requiere una nueva disciplina de management que necesita aplicarse no sólo a través de emprendedores que buscan crear el siguiente gran producto, sino también a través de la gente que les apoya, les nutre y les evalúa. En otras palabras, cultivar el espíritu emprendedor es responsabilidad del management sénior. Hoy en día, las empresas de vanguardia como Intuit pueden apuntar a grandes éxitos como el de SnapTax porque se ha reconocido la necesidad de un nuevo paradigma de management. Pero es un logro que tardó años en conseguirse.
Una startup de siete mil personas
Mis conversaciones con Cook y el director ejecutivo de Intuit, Brad Smith, fueron mi iniciación a la reflexión sobre los directores generales modernos, que luchaban con espíritu emprendedor exactamente igual que los capitalistas de riesgo y los creadores de empresas en garajes. Para combatir estos desafíos, Scott y Brad están volviendo a las raíces de Intuit. Están trabajando para construir espíritu emprendedor y asumir riesgos en todas sus sucursales.
Por ejemplo, consideremos uno de los principales productos de Intuit. Como TurboTax solía venderse durante la temporada de impuestos, solía tener una política muy conservadora. A lo largo de un año, los equipos de producto y de marketing debían tener una gran iniciativa para lanzarse en la temporada de impuestos. Entonces hacían más de quinientos cambios en una temporada de impuestos de dos meses y medio. Estaban llevando a cabo más de setenta pruebas a la semana. El equipo podía hacer un cambio en su página web el jueves, ejecutarlo durante el fin de semana, leer los resultados el lunes y llegar a las conclusiones a primera hora del martes; entonces reconstruían las pruebas el jueves y lanzaban el siguiente grupo de pruebas el jueves por la noche.
Tal como dijo Scott: «Chico, la cantidad de aprendizaje que están obteniendo ahora es inmensa. Y esto desarrolla emprendedores, porque cuando sólo tienes una prueba, no tienes emprendedores, tienes políticos, porque debes vender. De entre un centenar de buenas ideas, tienes que vender tu idea. Así que creas una compañía de políticos y vendedores. Cuando estás haciendo quinientas pruebas, entonces se pueden probar las ideas de todo el mundo. Y entonces puedes crear emprendedores que puedan probar, aprender y volver a probar y a aprender en lugar de tener una empresa de políticos.
Scott afirma: «Va contracorriente de lo que se ha enseñado a la gente sobre negocios y lo que han enseñado a los líderes. El problema no está en los equipos o en los emprendedores. A ellos les encanta tener la oportunidad de colocar a su bebé en el mercado. Les gusta que los consumidores sean quienes decidan en vez de que lo hagan los directivos. El asunto real es con los líderes y los mandos intermedios. Hay muchos líderes de negocios que han tenido éxito gracias al análisis. Creen que son analistas, y su trabajo es planificar y analizar. Y tienen un plan».
La cantidad de tiempo que una empresa puede mantenerse como líder del mercado para explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un imperativo, incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación. De hecho, creo que, si quiere crecer a largo plazo, el único camino sostenible para una empresa es crear una «fábrica de innovación» que use las técnicas del método Lean Startup para crear innovaciones disruptivas de forma continua. En otras palabras, las compañías consolidadas necesitan comprender cómo conseguir lo que Scott Cook hizo en 1983, pero a escala industrial.
Intuit es la prueba de que este tipo de pensamiento puede funcionar en empresas consolidadas. Brad me explicó que ellos evalúan sus esfuerzos para innovar midiendo dos ítems: el número de consumidores que utilizan productos que no existían hace tres años y el porcentaje de los ingresos que provienen de estos productos que no existían tres años atrás.
El feedback es tanto cualitativo (como, por ejemplo, si les gusta o no) como cuantitativo (por ejemplo, cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso)
Como en el Lean manufacturing, el aprendizaje sobre dónde y cuándo invertir energía tiene como resultado el ahorro de tiempo y dinero.